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财务预算高大上的字眼 你了解多少

2016-1-19 0:0:0 wondial

财务预算高大上的字眼 你了解多少

财务预算高大上的字眼 你了解多少

  第一,财务职员要想担任财务经理或更高级别的职务,则公司会对其提出更高的要求,主要是侧重财务管理方面,而本钱治理、ERP与预算管理这三项是重中之重。不懂这三项治理的财务经理或者财务总监,其生存会受到严峻的挑战。作为老板或者总经理,他们要求财务部分提供数据分析并监控整个公司的功课过程,不懂这三项治理的财务负责人会显得无能为力;
  第二,预算管理是财务管理的最高境界(当然,还不是至高境界)。它将企业的战略、目标、销售猜测、销售信用、销售策略、出产制程、工艺路线、研发趋势、供给链治理、物流治理、财务的应收应付模块、本钱模块、审价模块、监控模块、收支模块、人事的绩效治理等都完美的整合在一个系统当中。这样一个提高前辈的治理系统在绝大部门企业的实操中,财务部分的牵头和引导以及监控的作用最大。
  大部门的公司里,财务部分要率先提出实施预算管理,要配合老板做好战略分析与决议计划,要设计预算管理轨制与流程,要做好预算假设,要与人事部分配合做好各岗位的绩效,要保证各岗位的绩效与企业战略目标对接,要保证各岗位的绩效必需是相互制约又相互促进的,要对各部分上报的预算表进行审核,要了解销售趋势,研发趋势,要了解工艺路线、编码天生,要了解出产制程、要懂得供给链的治理和现场治理,要用各种工具来反驳各部分递交的报表以及他们所作出的答辩,要做好动弹预算,要保证动弹预算与年度预算相衔接,以此来实现年度目标,要保证动弹预算符合各月的实际变化情况,要做好支出控制,尤其是内部银行,要做好融资预备,要做好预算分析与考核,等等。这些工作都已经超出了会计核算的范畴,完全是站在最高治理者的高度来看题目和分析题目,所以,做好预算管理并不轻易,对于知识与经验的积累非常重要。
  第三,它是一门通用的治理语言。只有那些狂妄自大、不懂装懂的财务职员才会以为预算管理就是财务预算管理,最后不但害了自己,也害了整个企业。预算管理是由各个部分各个工作中央集合在一起来编制和治理的,它将所有人的绩效都捆绑到了整个预算管理体系,它综合平衡了所有人的利益倾向,它与企业的战略目标直接挂钩。财务职员可以不懂销售,可以不懂出产,可以不懂人力资源,等等,财务职员只需要按照已审核的预算表进行监视、控制和分析,任何人都不会反对,财务职员通过预算表与其他人沟通,沟通效果会非常好,也不会有人以为你是外行。
  第四,它简化了财务职员的工作。财务要付款,会严格按照预算通过内部银行进行控制,不用为人情所左右。如,人事经理要求报销3000元私人车费,这在以往是没有报销过的,这种情况下,财务负责人也不敢立刻签字也不想得罪人,于是拿到老板那里让老板先签,老板责怪财务负责人,要求其以后对这种报销要先挡回去,不要到老板这里来,或者老板要求财务负责人立刻做出一项轨制专门针对私人车费的报销,就这样,轨制越多,财务操纵的难度越大。企业假如有了预算,这种情况就不会存在,这是一种情况。
  还有,好比采购部要求支付一笔到期款项500万元,财务负责人不敢动用银行存款,由于过两天就要发工资,但是采购款项不能拖,会影响出产,所以,财务负责人左右为难,这种情况下如有实施预算,则非常简朴,财务会通过内部银行将刚性支付的工资额度预留,采购款项不能支付的由采购部分自行与供给商沟通,采购部分也不会反对,由于在动弹预算报表中,当月可以支付的采购款项是计算好的,采购部分提前就有预期。再如,销售收款假如不及时导致资金断链的话,财务部会通过内部银行预留刚性支付项目的额度,销售职员会因此而受到惩罚。上述一切的一切都不需要财务职员做特殊沟通,由于预算表以及内部银行额度结存表中都已经列示。还有良多良多的事实,都可以告诉我们预算管理可以大大简化财务工作,并进步财务运营效率与效果。
  第五,预算管理非常夸大系统治理。预算管理特别夸大系统治理,由于只有系统治理才是最全面的、考虑最周全的,所以,再提高前辈的治理工具、治理方法都无法代替一个完整的系统。不能形成一个系统的治理工具、治理方法,其效果甚微或者不具有可行性,由于每个人都有自身独到的利益倾向,都会在不停的为自身利益而博弈,很难达成共鸣。而预算必需通篇涵盖系统。
  第六,预算管理非常夸大预算绩效。首先,企业治理必需设有绩效,否则企业很难会有提高。传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系之所以实施难题,恰是由于其没有站的最高、考虑的最周全,没有形成一个完整的系统,使得每个人必需相互博弈又相互促进,终极实现企业的总体目标。传统绩效考核侧重结果,却没有告诉我们假如去实现这个结果,传统绩效的制定者本身也不清晰为什么要定这个结果,由于其没有结合整个系统。预算绩效不同,第一,它保证了企业有相互制约又相互促进的机制,第二,它平衡了所有职员的绩效关系,第三,它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线,它保证了企业与员工能够共赢。预算管理必需对各个环节设置有大量预算绩效考核体系,并且应当对其有非常高的提高前辈性与可操纵性。
  第七,预算管理应当非常夸大内部银行。内部银行之所以有效,是由于其衔接了整个预算体系,在资金的收支控制方面有着无与伦比的优胜性。
  第八,预算管理必需非常夸大与时俱进,不走计划经济的老路子。传统预算之所以失败,是由于其一直在重复着计划经济的老路子。新的市场经济体系体例下,产品品种多、数目少、更新快、市场变化快是这个时期的主要特点,所以,动弹预算应该要做的非常认识和完善,既要符合动弹期的需求,又要与年度预算实现很好的对接。只是很可惜,良多企业只是把动弹预算作为一个参考,没有衔接年度预算,没有很好的捆绑绩效,所以,实施预算的终极结果并不理想。可以说,动弹预算是预算的王牌之一,与时俱进、始终受控。 

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其他帐套好着呢,这套帐引入其他电脑也好着呢
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会计从业资格证

  • 从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

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      从应用现状看,管理会计的探索和尝试,大致可分为三个维度:
      一是我国大部分中小型企业,局部运用管理会计方法。其中利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多,但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制,对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段,内容与范围十分有限。
      二是我国部分大型国有企业,先行先试管理会计工具。中国南方工业集团,根据自身特点构建了独特的集团化管控模式,这一模式以集团公司发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置资源(Re?鄄source)为核心,以有效管理风险(Risks)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,串联起一条贯穿“战略规划———全面预算———运营监控———业绩评价”的管控链条,帮助企业管理风险并创造价值。国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩,但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠,管理会计职能的联动性较差,执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
      三是我国少数大型民营企业,主动投身管理会计变革。联想集团,依托SAP  R/3技术(功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统)实现了企业“价值链”的梳理与重整,并在每个价值活动环节设置了管理会计模块,为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面,依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台,建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系,将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。华为公司则在“集权”与“分权”中寻求平衡,建立起“预算管理委员会———业务线预算管理部———销售区预算分会”三级预算体系,企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用,然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通,敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果,华为还建立了专门的考核机制———KPI关键指标考核体系(平衡计分卡工具)。在这套体系下,华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革,走在了我国管理会计实践的前沿,作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能,离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
      应该看到,尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵,但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面,仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候,“指尖上管理会计”,不是旨在扩大财务会计和管理会计的视野,也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值,而是以治理的方式,增强企业核心竞争力和价值创造力,进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑———治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不仅是控制,还包括协调;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。


  • 从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)从现金流量表诊断企业健康状况(一)

      与净利润相比,现金流量能更确切地反映企业健康状况。如年终为超额完成利润,可将大批产品赊销出去,这样一来利润表中主营业务收入增加了,利润也增加了。但由于是赊销,未能取得现金,发生的销售活动还要支付税费及其他费用,使经营活动现金不但未增加流入反而增加了流出。
      从现金流量表诊断企业健康状况主要从以下几个方面进行:

      从现金流量表总体状况诊断分析企业健康状况
      现金流量表由经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量、自由现金流量所组成。
      (一) 从经营活动现金流量诊断企业健康状况
      一般来说,健康正常运营的企业,其经营活动现金流量净额应是正数。现金流入净额越多,资金就越充足,企业就有更多的资金购买材料、扩大经营规模或偿还债务。因此,充足稳定的经营现金流量是企业生产发展的基本保证,也是衡量企业是否健康的重要标志。如果一个企业的经营活动现金流量长期出现负数,就必然难以维持正常的经营活动,不可能持续经营下去。诊断分析时,可以将经营现金流量分成两部分,首先研究企业在营运资本支出前的现金流量(如果这部分现金流量是正数),然后研究营运资本项目(存货、应收账款、应付账款)对现金流量的影响。企业在营运资本中投入的现金与企业的有关政策和经营状况有关,例如赊销政策决定应收账款水平,支付政策决定应付账款水平,销售政策决定存货水平。分析时应结合企业所在行业特点、自身发展战略等来评价企业的营运资本管理状况及其对现金流量的影响。
      (二)从投资活动现金流量诊断分析企业健康状况
      投资活动现金流量是反映企业资本性支出中的现金流量,分析的重点是购置或处置固定资产发生的现金流入和流出数额。根据固定资产投资规模和性质,可以了解企业未来的经营方向和获利潜力,揭示企业未来经营方式和经营战略的发展变化。同时还应分析投资方向与企业的战略目标是否一致,了解所投资金是来自内部积累还是外部融资。如果处置固定资产的收入大于购置固定资产产生的支出,则表明企业可能正在缩小生产经营规模,或正在退出该行业,应进一步分析是由于企业自身的原因,如某系列产品萎缩,还是行业的原因如该行业出现衰落趋势,以便对企业的未来进行预测,分析判断企业健康状况。
      (三)从筹资活动现金流量诊断企业健康状况
      根据筹资活动现金流量,可以了解企业的融资能力和融资政策,分析融资组合和融资方式是否合理。融资方式和融资组合直接关系到资金成本的高低和风险大小。例如,在通货膨胀时,企业以贬值的货币偿还融资债务会使企业获得额外利益,但债务融资的风险较大,在经济衰退期尤其如此。如果企业经营现金流量不稳定或正在下降,问题就更严重。此外,将现金股利与企业的净利润和经营现金净流量相比较,可以了解企业的股利政策。支付股利不仅需要有利润,还要有现金,选择将现金留在企业还是分给股东,与企业的经营状况和发展战略有关。通常,处于快递成长期的企业不愿意支付现金股利,而更愿意把现金留在企业内部,用于扩大再生产,加速企业的发展。
      (四)从自由现金流量诊断企业健康状况
      自由现金流量是指企业经营现金流量满足了内部需要后的剩余金额,是企业可以自由支配的现金量,自由现金流量有三种计算方法:(1)自由现金流量=经营现金流量-购置固定资产支出;(2)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利;(3)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利+利息支出)。
      企业价值与企业自由现金流量正相关,也就是说,同等条件下,企业的自由现金流量越大,它的价值也就越大。该指标越高说明企业可以自由支付的现金越多,企业越健康。


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