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做组装拆卸单时仓库必须手动选吗,能自动默认吗

2018-3-13 0:0:0 wondial

做组装拆卸单时仓库必须手动选吗,能自动默认吗

做组装拆卸单时仓库必须手动选吗,能自动默认吗

原材料一般都是入原材料库出原材料库吗? 是的话可以在基础设置-存货-库存信息-默认仓库选择成原材料库
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u8模块再次年结

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一、操作流程:
1、先做数据备份
2、新建年度帐
3、结转上年数据

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二、具体步骤:
1、数据备份:
系统管理→系统→注册→用户名admin 密码为空→确定→账套→备份→选择要备份的账套→确定→选择备份路径→完成备份
2、新建年度帐(以2016年结转到2017年为例):
系统管理-系统-注册-用户名是您自己的名字如demo密码demo-选择帐套001-年度2016-确定-年度帐-建立-2017年年度帐-确定-关闭系统管理
3、结转上年数据:
系统管理-系统-注册-用户名是您自己的名字如demo密码demo-选择帐套-年度2017-确定-年度帐--结转上年数据-总账系统结转-选择结转方式-明细方式-错误结转科目为0说明结转成功

“4+2法则”的要义

“4+2法则”的要义“4+2法则”的要义

  美国一家权威的“企业管理”研究机构曾用10年时间对160家公司进行跟踪调查,得出一个结论:“大多数管理实践与业绩无关,企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越,并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个,便能成功在握,基业长青。”这一论断被称为“4+2法则”。这一法则用数字来归纳和表示企业管理的要点,简洁、便于记忆,可以帮助人们从内容庞杂的管理技巧中找到最关键的要领。
  “4+2法则”所指的战略、文化、执行力、组织架构4个首要管理要素以及其他2个任选项,均必须基于对公司目标客户的深刻了解,以及对公司能力的客观评估之上。因此,每个公司在采纳、运用“4+2法则”的时候,会因各自的目标客户不同、实力不同而产生千差万别的具体措施,这是必须注意的,否则生搬硬套的结果会令人啼笑皆非。
  战略,对企业而言,可包括品牌战略、融资战略、人才开发战略、资源开发战略,等等,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计划部署。一般来说,一家公司在战略上的部署可三年、五年更新一次,至少也要一年更新一次,不允许朝令夕改。战略的制订需要时间酝酿,一旦制订好了就不能轻易更改。战略要有明确的时间、任务、方法,且能突出重点。企业战略就是在某时期内,以多大成本、人力和什么可行性方案去完成若干任务指标。例如,某汽车制造厂的战略,必须有大致上日期的起讫(时间),必须说明用多少人、花多少钱、靠什么途径,等等,还要指明出产什么型号的汽车,产量一共多少(任务)。缺少时间,或缺少方法等关键元素,任务目标不明确,都会使战略变得模糊不清。战略需要突出什么重点?那要从长计议和全盘考虑。如果觉得汽车制造厂销售环节最重要,那么诸如“向低端市场销售质优价廉的汽车”、“按揭付款,首付多少”这样的营销界定就应成为战略重点。
  执行,也即执行力,首先需要纪律来保证。一家公司为了能够实现政令畅通无阻,必须拟定可操作的公司纪律,制订相关的规章制度来保驾护航,还必须提高员工服从指挥和遵纪守法的意识,提升公司领导与下属员工之间的沟通亲和力及通讯速度,以提高上传下达的执行力。
  企业文化也很重要。创造一个文明管理、精神管理、人性化管理、科技管理的企业,营造积极向上、人际沟通的企业氛围,要比拥有舒适的工作环境、先进的工作设备更重要。许多成功的公司总是努力营造一种企业文化氛围,让公司员工能够感到自己是公司的主人,看到公司许多美好的东西,并且时常憧憬公司的美好未来。
  组织架构必须去除臃肿,企业要遵循精简的组织原则来组织干部职工队伍。组织架构重复用人或岗位缺人,都可能导致生产力的低下。优秀的组织架构是以最少的人员组合成实力最强的团队。这个充满战斗力的团队,能够紧密围绕一个领导核心,形成一个步调一致、充满友爱的利益共同体,没有官僚主义,没有懈怠情绪,没有个人恩怨,是一个充满互助活力的大家庭。
  一个公司有了以上首要4个管理要素,还必须在人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理元素中再找2个元素做搭配,才会真正显示出“4+2法则”给企业带来的完美效益。根据后面4个次要管理实践的属性,人才与领导力可以看成一组同类项,创新和兼并合作又可以看成一组同类项。成功的企业在挖掘人才时,首先会把目光盯在具有领导力的人才身上。一个有领导风范的人才,不仅自身就是人才,还可以培养、发现、提携不少新的人才。所以,在这一组中任选一项即可。企业在不懈的创新中,有时苦于找不到路径,进行“兼并与合作”恰恰可以铺展开许多创新之路,诞生不少意外的创新,在这一组中也任选一项即可。如果一家公司已经具备前4项首要元素,就具备了基础竞争优势,再加上后面任选的2项次要元素,“4+2法则”就会使企业如虎添翼。 

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  • 从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

      从应用现状看,管理会计的探索和尝试,大致可分为三个维度:
      一是我国大部分中小型企业,局部运用管理会计方法。其中利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多,但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制,对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段,内容与范围十分有限。
      二是我国部分大型国有企业,先行先试管理会计工具。中国南方工业集团,根据自身特点构建了独特的集团化管控模式,这一模式以集团公司发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置资源(Re?鄄source)为核心,以有效管理风险(Risks)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,串联起一条贯穿“战略规划———全面预算———运营监控———业绩评价”的管控链条,帮助企业管理风险并创造价值。国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩,但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠,管理会计职能的联动性较差,执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
      三是我国少数大型民营企业,主动投身管理会计变革。联想集团,依托SAP  R/3技术(功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统)实现了企业“价值链”的梳理与重整,并在每个价值活动环节设置了管理会计模块,为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面,依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台,建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系,将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。华为公司则在“集权”与“分权”中寻求平衡,建立起“预算管理委员会———业务线预算管理部———销售区预算分会”三级预算体系,企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用,然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通,敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果,华为还建立了专门的考核机制———KPI关键指标考核体系(平衡计分卡工具)。在这套体系下,华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革,走在了我国管理会计实践的前沿,作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能,离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
      应该看到,尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵,但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面,仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候,“指尖上管理会计”,不是旨在扩大财务会计和管理会计的视野,也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值,而是以治理的方式,增强企业核心竞争力和价值创造力,进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑———治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不仅是控制,还包括协调;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。


  • 从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)从现金流量表诊断企业健康状况(一)

      与净利润相比,现金流量能更确切地反映企业健康状况。如年终为超额完成利润,可将大批产品赊销出去,这样一来利润表中主营业务收入增加了,利润也增加了。但由于是赊销,未能取得现金,发生的销售活动还要支付税费及其他费用,使经营活动现金不但未增加流入反而增加了流出。
      从现金流量表诊断企业健康状况主要从以下几个方面进行:

      从现金流量表总体状况诊断分析企业健康状况
      现金流量表由经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量、自由现金流量所组成。
      (一) 从经营活动现金流量诊断企业健康状况
      一般来说,健康正常运营的企业,其经营活动现金流量净额应是正数。现金流入净额越多,资金就越充足,企业就有更多的资金购买材料、扩大经营规模或偿还债务。因此,充足稳定的经营现金流量是企业生产发展的基本保证,也是衡量企业是否健康的重要标志。如果一个企业的经营活动现金流量长期出现负数,就必然难以维持正常的经营活动,不可能持续经营下去。诊断分析时,可以将经营现金流量分成两部分,首先研究企业在营运资本支出前的现金流量(如果这部分现金流量是正数),然后研究营运资本项目(存货、应收账款、应付账款)对现金流量的影响。企业在营运资本中投入的现金与企业的有关政策和经营状况有关,例如赊销政策决定应收账款水平,支付政策决定应付账款水平,销售政策决定存货水平。分析时应结合企业所在行业特点、自身发展战略等来评价企业的营运资本管理状况及其对现金流量的影响。
      (二)从投资活动现金流量诊断分析企业健康状况
      投资活动现金流量是反映企业资本性支出中的现金流量,分析的重点是购置或处置固定资产发生的现金流入和流出数额。根据固定资产投资规模和性质,可以了解企业未来的经营方向和获利潜力,揭示企业未来经营方式和经营战略的发展变化。同时还应分析投资方向与企业的战略目标是否一致,了解所投资金是来自内部积累还是外部融资。如果处置固定资产的收入大于购置固定资产产生的支出,则表明企业可能正在缩小生产经营规模,或正在退出该行业,应进一步分析是由于企业自身的原因,如某系列产品萎缩,还是行业的原因如该行业出现衰落趋势,以便对企业的未来进行预测,分析判断企业健康状况。
      (三)从筹资活动现金流量诊断企业健康状况
      根据筹资活动现金流量,可以了解企业的融资能力和融资政策,分析融资组合和融资方式是否合理。融资方式和融资组合直接关系到资金成本的高低和风险大小。例如,在通货膨胀时,企业以贬值的货币偿还融资债务会使企业获得额外利益,但债务融资的风险较大,在经济衰退期尤其如此。如果企业经营现金流量不稳定或正在下降,问题就更严重。此外,将现金股利与企业的净利润和经营现金净流量相比较,可以了解企业的股利政策。支付股利不仅需要有利润,还要有现金,选择将现金留在企业还是分给股东,与企业的经营状况和发展战略有关。通常,处于快递成长期的企业不愿意支付现金股利,而更愿意把现金留在企业内部,用于扩大再生产,加速企业的发展。
      (四)从自由现金流量诊断企业健康状况
      自由现金流量是指企业经营现金流量满足了内部需要后的剩余金额,是企业可以自由支配的现金量,自由现金流量有三种计算方法:(1)自由现金流量=经营现金流量-购置固定资产支出;(2)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利;(3)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利+利息支出)。
      企业价值与企业自由现金流量正相关,也就是说,同等条件下,企业的自由现金流量越大,它的价值也就越大。该指标越高说明企业可以自由支付的现金越多,企业越健康。


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