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财务成长中的六大陷阱,你规避了吗?

2016-1-10 0:0:0 wondial

财务成长中的六大陷阱,你规避了吗?

财务成长中的六大陷阱,你规避了吗?

  对于自己的付出,人们都期待着相应的回报,而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬。然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是,天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众,原因何在?那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧,他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。

  陷阱一:关注已知,回避未知
  财务人员喜欢“确定”和“精确”,不喜欢“模糊”和“不确定”,所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。具体来说,财务人员关注历史数据。然而,历史是无法改变且永远无法改善的,改善的可能性只在于未知的未来。而成功恰恰来自于这未知的领域。未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来,高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。如果清楚地认识到这一点,财务人员应该去寻找机会,在规划企业未来战略、操作企业新投资项目等充满变数的领域发挥才能,表现自我,在“不确定性”中历练,在“未知世界”面前成长。

  陷阱二:注重计量,忽略创造
  有这样一种认识:“财务人员只是计分的人,而不是得分的人。”这种认识也是一种固有的偏见。十九世纪英国科学家罗德凯文就曾经明确地界定了计量与改良的关系,他说:“不能计量,则无法改良。”此话说明了计量的重要性,但也说明,有了计量的基础要用来改良创造。然而,现实情况是很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力,原因在于绝大多数企业,特别是它们的财务人员选择的仅仅只是计量。计量本身并不能创造价值,只是当改良发生后,计量的数据才具有实际指导意义,财务方面的高层领导很清楚这一点。因此,财务人员不应该仅仅去关注发生了什么,还更应该关注可实现的改进措施。

  陷阱三:关注成本,忽略价值
  许多财务人员都知道事物的成本,而不知道它们的价值。历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性,因此成为财务核算的固执偏好。尽管会计师与分析师们努力地去降低成本,可这并不出彩。压缩成本并非难事:只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可。然而,零成本意味着没有创造价值,不创造价值就意味着失去客户,没有客户则企业无所存焉。换个角度而言,如果降低售价,为客户创造价值将变得更加容易。所以,真正的挑战在于,以最低的成本为企业、客户以及其他关键的利益相关者同时创造价值。企业要追求利润最大化,但这并不意味着仅仅是赚钱,而是要能长期稳定地赚钱。

  陷阱四:关注个体,忽视整体
  在企业内部发生争议的时候,经常能听到的一句话就是“这不是我们部门的事”。如果财务人员仅仅认为自己的工作只是局限于本部门的话,那么就落进了另一个陷阱。本位主义使人们只关心自己的部门而忽视了构成企业整体的其他部门。优秀的财务人员应该走出财务部,采用换位思考的方法,去为企业创造更大的价值。只有了解到其他部门及其员工的真正需求,才能作出科学的决策,达成有效的沟通,才能够为整个企业创造价值。与关注自身相反,财务方面的高层领导应该把眼光投向部门以外,去熟悉别人的职能,铸就良好的部门间的合作关系。

  陷阱五:墨守成规,缺乏创新
  财务人员往往习惯于过去所学到的知识和技能,包括过去积累起来的经验,以及前任传授的习惯做法,很少去质疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。实际上,财务人员需要寻找机会去改进、去创新,并将自己的所学所思努力贯彻执行,最终收获创新之果。放开眼界,开放思想,去关注一些新的工作方法以使自己能够为企业创造更多的价值,这样的人才最受欢迎。例如,现在有很多种可以改善财务工作成果的最新方案,而这些方案并非你在学校里所能学到的东西。而且,即使你有审计和财务咨询的工作经历,你也不太可能轻易地对财务工作作出大规模的改善和提高,因为它需要的是无法用钞票来衡量的投资,只有勤奋钻研,抓住每一个机会去尝试、探索,创新的火花才会在你脑海闪现,并点燃燎原之火。

  陷阱六:埋头工作,默默无闻
  许多财务人员认为,只要做好自己的工作就能够得到公平的回报,这种认识在几十年以前还算正确,而在今天这却成了一种错觉。事实是,如果没人认为你的工作是中肯、独特和有价值的,那么你的工作就一文不值。而只有你才是促成并使这种认识始终保持的元凶。财务人员往往不善于推销自己,只是寄希望于让工作来说话,这就大错而特错了。在企业内外最能帮助你的人们,如果他们并不知道你的工作也就无法判断你的能力,除非你主动而定期地向他们汇报或说明你“做了什么”和“为什么做”。这种沟通并不需要呆板的商业面孔,也不必披露商业秘密,它应该是一系列精巧而诚恳的表达,让对方知道你是如何帮助企业实现目标的。

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销售订单子表中怎么没有表体自定义项1-16

销售订单子表中怎么没有表体自定义项1-16 销售订单子表中怎么没有表体自定义项1-16

U8知识库
问题号:7737
解决状态:临时解决方案
软件版本:8.52
软件模块:销售管理
行业:通用
关键字:销售订单子表中怎么没有表体自定义项1-16
适用产品:U860—-销售管理
问题名称:销售订单子表中怎么没有表体自定义项1-16
问题现象:在销售管理模块做自定义报表,取销售订单子表,但里面没有没有表体自定义项1-16,却有表体自定义项22-37。
问题原因:使用问题
解决方案:在销售订单子表中,cdefine22即是表体自定义项1,依次类推. 另遇见类似问题可做如下判断分析(以上为例):
1、自定义项中设置表体自定义项1为Test1;

对于专柜代收款这个,我有个问题,正常情况下我们的流程是,收银,生成零售出库单,生成零售结算单。 但是生成零售结算单后,生成的是收入凭证。。。 但是专柜代收款并不是自己的收入,而是月底要和各个专柜进行结算,把代收的钱给人家。。那在软件中是怎么实现呢,尤其是怎么自动生成凭证。

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您是商场方使用的软件啊?刚才这种情况是专柜方使用软件,如果是这种情况,那生成结算单的时候要把扣点用反向的来录入了。
@服务社区刘小艳:老师,能详细点吗?怎么反方向
@许宗玉:比如,公司跟商场协商好扣点为10%,那在做专柜结算时把扣点就录入成90%,这样就会生成一张费用单,形成应付账款。
不会把。。。变一下扣点的数就成应付账款了??
@服务社区刘小艳:好吧 我试试,谢谢
@许宗玉:专柜结算的时候只有录入了扣点,使用扣点前记账都会生成一张费用单,形成跟商场的应付账款,可以您是商场使用的软件,那应付就是给商家的,所以把扣点修改成对方的。
@许宗玉:专柜结算的时候只要录入了扣点,使用扣点前记账都会生成一张费用单,形成跟商场的应付账款,可是您是商场是使用软件方,那应付就是给商家的,所以把扣点修改成对方的。
@服务社区刘小艳:T+ 有记账功能么,我怎么没找到,也没找到费用单,老师我应该去哪个位置看。。
@许宗玉:没有记账,在往来现金下查看。
@服务社区刘小艳:我看了 ,没有找到那个费用单。费用单里是空的呢。
@许宗玉:那您使用的就不是扣点前记账,您到门店档案里查看下。扣点后记账不会生成的。
@服务社区刘小艳:哦 谢谢老师
@许宗玉:好的,不客气。
@服务社区刘小艳:老师你真棒,又专业又有耐心[/抱抱]
@许宗玉:[/可爱]很高兴为您服务~

会计从业资格证

  • 从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

      从应用现状看,管理会计的探索和尝试,大致可分为三个维度:
      一是我国大部分中小型企业,局部运用管理会计方法。其中利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多,但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制,对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段,内容与范围十分有限。
      二是我国部分大型国有企业,先行先试管理会计工具。中国南方工业集团,根据自身特点构建了独特的集团化管控模式,这一模式以集团公司发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置资源(Re?鄄source)为核心,以有效管理风险(Risks)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,串联起一条贯穿“战略规划———全面预算———运营监控———业绩评价”的管控链条,帮助企业管理风险并创造价值。国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩,但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠,管理会计职能的联动性较差,执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
      三是我国少数大型民营企业,主动投身管理会计变革。联想集团,依托SAP  R/3技术(功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统)实现了企业“价值链”的梳理与重整,并在每个价值活动环节设置了管理会计模块,为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面,依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台,建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系,将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。华为公司则在“集权”与“分权”中寻求平衡,建立起“预算管理委员会———业务线预算管理部———销售区预算分会”三级预算体系,企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用,然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通,敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果,华为还建立了专门的考核机制———KPI关键指标考核体系(平衡计分卡工具)。在这套体系下,华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革,走在了我国管理会计实践的前沿,作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能,离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
      应该看到,尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵,但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面,仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候,“指尖上管理会计”,不是旨在扩大财务会计和管理会计的视野,也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值,而是以治理的方式,增强企业核心竞争力和价值创造力,进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑———治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不仅是控制,还包括协调;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。


  • 从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)从现金流量表诊断企业健康状况(一)

      与净利润相比,现金流量能更确切地反映企业健康状况。如年终为超额完成利润,可将大批产品赊销出去,这样一来利润表中主营业务收入增加了,利润也增加了。但由于是赊销,未能取得现金,发生的销售活动还要支付税费及其他费用,使经营活动现金不但未增加流入反而增加了流出。
      从现金流量表诊断企业健康状况主要从以下几个方面进行:

      从现金流量表总体状况诊断分析企业健康状况
      现金流量表由经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量、自由现金流量所组成。
      (一) 从经营活动现金流量诊断企业健康状况
      一般来说,健康正常运营的企业,其经营活动现金流量净额应是正数。现金流入净额越多,资金就越充足,企业就有更多的资金购买材料、扩大经营规模或偿还债务。因此,充足稳定的经营现金流量是企业生产发展的基本保证,也是衡量企业是否健康的重要标志。如果一个企业的经营活动现金流量长期出现负数,就必然难以维持正常的经营活动,不可能持续经营下去。诊断分析时,可以将经营现金流量分成两部分,首先研究企业在营运资本支出前的现金流量(如果这部分现金流量是正数),然后研究营运资本项目(存货、应收账款、应付账款)对现金流量的影响。企业在营运资本中投入的现金与企业的有关政策和经营状况有关,例如赊销政策决定应收账款水平,支付政策决定应付账款水平,销售政策决定存货水平。分析时应结合企业所在行业特点、自身发展战略等来评价企业的营运资本管理状况及其对现金流量的影响。
      (二)从投资活动现金流量诊断分析企业健康状况
      投资活动现金流量是反映企业资本性支出中的现金流量,分析的重点是购置或处置固定资产发生的现金流入和流出数额。根据固定资产投资规模和性质,可以了解企业未来的经营方向和获利潜力,揭示企业未来经营方式和经营战略的发展变化。同时还应分析投资方向与企业的战略目标是否一致,了解所投资金是来自内部积累还是外部融资。如果处置固定资产的收入大于购置固定资产产生的支出,则表明企业可能正在缩小生产经营规模,或正在退出该行业,应进一步分析是由于企业自身的原因,如某系列产品萎缩,还是行业的原因如该行业出现衰落趋势,以便对企业的未来进行预测,分析判断企业健康状况。
      (三)从筹资活动现金流量诊断企业健康状况
      根据筹资活动现金流量,可以了解企业的融资能力和融资政策,分析融资组合和融资方式是否合理。融资方式和融资组合直接关系到资金成本的高低和风险大小。例如,在通货膨胀时,企业以贬值的货币偿还融资债务会使企业获得额外利益,但债务融资的风险较大,在经济衰退期尤其如此。如果企业经营现金流量不稳定或正在下降,问题就更严重。此外,将现金股利与企业的净利润和经营现金净流量相比较,可以了解企业的股利政策。支付股利不仅需要有利润,还要有现金,选择将现金留在企业还是分给股东,与企业的经营状况和发展战略有关。通常,处于快递成长期的企业不愿意支付现金股利,而更愿意把现金留在企业内部,用于扩大再生产,加速企业的发展。
      (四)从自由现金流量诊断企业健康状况
      自由现金流量是指企业经营现金流量满足了内部需要后的剩余金额,是企业可以自由支配的现金量,自由现金流量有三种计算方法:(1)自由现金流量=经营现金流量-购置固定资产支出;(2)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利;(3)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利+利息支出)。
      企业价值与企业自由现金流量正相关,也就是说,同等条件下,企业的自由现金流量越大,它的价值也就越大。该指标越高说明企业可以自由支付的现金越多,企业越健康。


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