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客户有10个POS客户端,但是其中一个POS端在做单据的时候选择部分存货不显示自由项,其他门店是正常的。需要怎么处理呢?已经进行过数据同步操作了。如果重新安装POS客户端的话需要保存哪些文件呢

2017-5-20 0:0:0 wondial

客户有10个POS客户端,但是其中一个POS端在做单据的时候选择部分存货不显示自由项,其他门店是正常的。需要怎么处理呢?已经进行过数据同步操作了。如果重新安装POS客户端的话需要保存哪些文件呢

客户有10个POS客户端,但是其中一个POS端在做单据的时候选择部分存货不显示自由项,其他门店是正常的。需要怎么处理呢?已经进行过数据同步操作了。如果重新安装POS客户端的话需要保存哪些文件呢[]

确认pos端的数据全部上传并交班处理完毕后,即可全部删除pos安装目录文件。
重新安装即可。
但是重新安装了查询不到以前销售数据吧
@畅捷支持侯椿寳1976:
软件里可以查询。

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最新信息

用友销售系统启动失败问题

用友销售系统启动失败问题销售系统启动失败问题

问题版本:810-U6普及版3.1问题模块:17-销售管理
所属行业:0-通用问题状态:http://yun.kuaiji66.com公示
关 键 字:销售系统启动失败适用产品:U8X系列
补 丁 号:开放状态:用友云基地注册用户
原问题号:提交时间:2008-1-8
问题名称:销售系统启动失败问题
问题现象:点击销售系统显示启动失败,经跟踪发现数据库有问题,经修复无效。
原因分析:该问题一般都是数据库出现错误,难以修复。
解决方案:折中解决办法有两个:一是用最新的备份恢复,并补录从备份时到出现问题期间的业务数据,二是建立一新的数据库,然后通过导入表的方式从原数据库里重新导入数据。无论哪种方式,操作之前一定要备份好数据库。

保障内部控制落地的五大抓手

保障内部控制落地的五大抓手保障内部控制落地的五大抓手

  在这几年上市公司的内控推进中,虽然很多企业的管理者对内控抱着美好的期望,希望能够切实地推进和根本性地提升公司的管理水平,然而,实施的结果却并不完全如人所愿,很多企业老总对内控的效果摇头叹气。究其原因,是因为很多单位的内控工作仅仅停留在了一套内控手册或者内控制度的梳理和建立上面,却没有理解内控实施的核心要素,无法将内控理念和内控做法融入到企业的业务操作中去。那么,内控落地的核心是什么?笔者看来,保障内控有效实施的要素有以下五个:
  首先,公司管理层,尤其是一把手的重视。内控作为一个管理的系统性工程,必须要得到最高管理者的重视。正所谓上行下效,如果领导不重视,下面的执行人必然不会严格执行公司的制度。而这个领导重视并不只是几次会议上的强调,而是切实体现在领导对业务流程和内控要求的尊重,即领导自己不违背流程,不跨越流程,严格按照流程的要求来办事。
  其次,内控实施的方案要具有可行性。要使得内控的要求能够被操作者所接收,必须保证内控要求具备可操作性。内控作为一个管理体系,并不具有管理定式,内控的方案必须与企业的经营模式、经营规模、所处阶段、人员素质相匹配。比如,对于财务人员充足的企业来说,由非出纳人员领取银行对账单以及编制余额调节表是可行的,但是对于只有两三个财务人员的公司来说,企业要考虑的是如何通过不定期的会计陪同领取对账单来防范对账单的风险。
  第三,开展全方位的内控培训。对企业的内控执行人员来说,只有理解了内控的意义,从心里接受了内控的要求,才能真正地将内控付诸于实践。这就要求企业必须自上而下地开展全方位的培训,从公司高层,到各部门的中层再到业务操作的基层,都必须接受内控的理念。内控对于各岗位的意义来说,并不是控制,而是保护。一个权责明晰、操作规范的流程,可以帮助各岗位明确自己的责任,出现差错时可以清晰地找到责任人,不让无关岗位承受无谓的责备。
  第四,内控实施的持续监督。影响内控落地的一个重要阻碍是内控执行人员的工作习惯,而扭转工作习惯的一个主要手段是持续的监督。一般来说,企业在完成内控的初步建设之后,必须由监督部门进行较高频率的持续检查和评价,发现各操作岗位出现的管理惯性,并督促执行人员进行及时的改进。
  第五,对内控缺陷的奖惩考核。企业内部审计部门在建立内控监督机制的同时,必须要有奖惩考核机制与之相匹配。只有严格的奖惩考核,才能让执行人员真正地重视内控的执行。很多企业在内控监督的实施之初,审计部门发现了很多的执行问题,但是这些问题在报到公司管理层之后便没了下文。公司领导往往从效率考虑,对发现的一些内控缺陷不置可否,也不予以奖惩重视,导致很多下属单位的操作人员认为审计部门多管闲事,并最终使得内控措施成为了一纸空文。
  综上,内控的落实并不是有了一套制度后的天然结果,而是企业各级人员在充分重视内控下的持之以恒的结果。企业只有真正地做好了以上五项工作,才能保证内部控制与企业操作实践的充分结合,实现企业内部管理的有效提升。 

会计从业资格证

  • 从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

      从应用现状看,管理会计的探索和尝试,大致可分为三个维度:
      一是我国大部分中小型企业,局部运用管理会计方法。其中利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多,但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制,对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段,内容与范围十分有限。
      二是我国部分大型国有企业,先行先试管理会计工具。中国南方工业集团,根据自身特点构建了独特的集团化管控模式,这一模式以集团公司发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置资源(Re?鄄source)为核心,以有效管理风险(Risks)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,串联起一条贯穿“战略规划———全面预算———运营监控———业绩评价”的管控链条,帮助企业管理风险并创造价值。国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩,但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠,管理会计职能的联动性较差,执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
      三是我国少数大型民营企业,主动投身管理会计变革。联想集团,依托SAP  R/3技术(功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统)实现了企业“价值链”的梳理与重整,并在每个价值活动环节设置了管理会计模块,为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面,依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台,建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系,将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。华为公司则在“集权”与“分权”中寻求平衡,建立起“预算管理委员会———业务线预算管理部———销售区预算分会”三级预算体系,企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用,然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通,敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果,华为还建立了专门的考核机制———KPI关键指标考核体系(平衡计分卡工具)。在这套体系下,华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革,走在了我国管理会计实践的前沿,作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能,离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
      应该看到,尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵,但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面,仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候,“指尖上管理会计”,不是旨在扩大财务会计和管理会计的视野,也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值,而是以治理的方式,增强企业核心竞争力和价值创造力,进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑———治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不仅是控制,还包括协调;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。


  • 从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)从现金流量表诊断企业健康状况(一)

      与净利润相比,现金流量能更确切地反映企业健康状况。如年终为超额完成利润,可将大批产品赊销出去,这样一来利润表中主营业务收入增加了,利润也增加了。但由于是赊销,未能取得现金,发生的销售活动还要支付税费及其他费用,使经营活动现金不但未增加流入反而增加了流出。
      从现金流量表诊断企业健康状况主要从以下几个方面进行:

      从现金流量表总体状况诊断分析企业健康状况
      现金流量表由经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量、自由现金流量所组成。
      (一) 从经营活动现金流量诊断企业健康状况
      一般来说,健康正常运营的企业,其经营活动现金流量净额应是正数。现金流入净额越多,资金就越充足,企业就有更多的资金购买材料、扩大经营规模或偿还债务。因此,充足稳定的经营现金流量是企业生产发展的基本保证,也是衡量企业是否健康的重要标志。如果一个企业的经营活动现金流量长期出现负数,就必然难以维持正常的经营活动,不可能持续经营下去。诊断分析时,可以将经营现金流量分成两部分,首先研究企业在营运资本支出前的现金流量(如果这部分现金流量是正数),然后研究营运资本项目(存货、应收账款、应付账款)对现金流量的影响。企业在营运资本中投入的现金与企业的有关政策和经营状况有关,例如赊销政策决定应收账款水平,支付政策决定应付账款水平,销售政策决定存货水平。分析时应结合企业所在行业特点、自身发展战略等来评价企业的营运资本管理状况及其对现金流量的影响。
      (二)从投资活动现金流量诊断分析企业健康状况
      投资活动现金流量是反映企业资本性支出中的现金流量,分析的重点是购置或处置固定资产发生的现金流入和流出数额。根据固定资产投资规模和性质,可以了解企业未来的经营方向和获利潜力,揭示企业未来经营方式和经营战略的发展变化。同时还应分析投资方向与企业的战略目标是否一致,了解所投资金是来自内部积累还是外部融资。如果处置固定资产的收入大于购置固定资产产生的支出,则表明企业可能正在缩小生产经营规模,或正在退出该行业,应进一步分析是由于企业自身的原因,如某系列产品萎缩,还是行业的原因如该行业出现衰落趋势,以便对企业的未来进行预测,分析判断企业健康状况。
      (三)从筹资活动现金流量诊断企业健康状况
      根据筹资活动现金流量,可以了解企业的融资能力和融资政策,分析融资组合和融资方式是否合理。融资方式和融资组合直接关系到资金成本的高低和风险大小。例如,在通货膨胀时,企业以贬值的货币偿还融资债务会使企业获得额外利益,但债务融资的风险较大,在经济衰退期尤其如此。如果企业经营现金流量不稳定或正在下降,问题就更严重。此外,将现金股利与企业的净利润和经营现金净流量相比较,可以了解企业的股利政策。支付股利不仅需要有利润,还要有现金,选择将现金留在企业还是分给股东,与企业的经营状况和发展战略有关。通常,处于快递成长期的企业不愿意支付现金股利,而更愿意把现金留在企业内部,用于扩大再生产,加速企业的发展。
      (四)从自由现金流量诊断企业健康状况
      自由现金流量是指企业经营现金流量满足了内部需要后的剩余金额,是企业可以自由支配的现金量,自由现金流量有三种计算方法:(1)自由现金流量=经营现金流量-购置固定资产支出;(2)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利;(3)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利+利息支出)。
      企业价值与企业自由现金流量正相关,也就是说,同等条件下,企业的自由现金流量越大,它的价值也就越大。该指标越高说明企业可以自由支付的现金越多,企业越健康。


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