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大家好,我买的用友记账宝T1不慎丢失,请问在哪还可以买上.求助,急急急

2018-4-16 0:0:0 wondial

大家好,我买的用友记账宝T1不慎丢失,请问在哪还可以买上.求助,急急急

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记账宝目前已经停售了,您可以购买畅捷通T3进行使用
T3是安装版是吗,我想要移动版,请问还有别的型号吗?
@华建萍:您可以考虑T+,服务器安装再家里或是公司之后,在其他地方只要有网络,直接通过网页登录进去做账。
T3T版是多少钱?另外我的账在C盘能不能恢复T3上
@华建萍:记账宝数据可以升级到T3中
T3软件需要购买之后使用
代理商帮您提交购买订单之后,系统会自动计算出价格,您可以咨询当地代理商
若是联系不上代理商了,您可以将您的联系方法(联系人,联系电话,加密狗号)发送到我的邮箱 [email protected],我们可以给您派单,有您当地授权经销商为您服务。
T+价位是多少?
@华建萍:代理商帮您提交购买订单之后,系统会自动计算出价格,您可以咨询当地代理商
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@华建萍: 谢谢
李珊你好,请问C盘上的记账宝文件如何恢复到新买的记账宝里.
@华建萍:请下载服务社区,更多,工具下载,友商转换工具中的记账宝转T3工具,在参照学堂文库中的记账宝转T3方法进行操作:
http://service.chanjet.com/zhi ... fb10a

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“定标赶超”为管理会计增添更多效能

“定标赶超”为管理会计增添更多效能“定标赶超”为管理会计增添更多效能

  企业要想成为市场竞争中的胜利者,就不能满足于平均水平,而必须瞄准那些一流企业。
  管理会计有一个叫“定标赶超”的行动理念,即企业瞄准一个在成本、预算及绩效方面的标杆企业,通过规范且连续的比较分析,寻找、确认、跟踪、学习,在此基础上制定并且实施改进策略,以便取得更好的成绩,不断超越自己,也叫“比学赶帮超”。俗话说“榜样的力量是无穷的”,做企业也是这样。
  一般认为,“定标赶超”是美国施乐公司率先实践的。 20世纪80年代,在复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等竞争者的挑战,市场份额从49%直线下降到22%。施乐公司对此开始了“定标赶超”研究,结果不仅重新夺回了失去的市场份额,还因提出“定标赶超”的理念而获得了“国家质量奖”。
  “定标赶超”是一种新的管理会计方法,为企业提供了一种实际可行的奋斗目标,一个明确努力方向的过程,能够将最佳实践经验创造性地移植到自身企业,为企业提供了不断改进的思想与经营理念,加强了企业的团队协作精神。
  宝山钢铁集团在2000年引入实施了“定标赶超”作为创新管理工具,选定了164项生产经营指标作为进行定标定位的具体内容,选择了45家世界先进钢铁企业作为定标企业。最终的结果是极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
  据报道,2009年起,国家烟草专卖局就印发《关于全面开展定标工作的意见》文件,提出以菲墨公司、英美烟草、日本烟草等世界烟草巨头为标杆,正式拉开了中国烟草在全系统推行“定标赶超”的序幕。通过深入研究这些标杆企业的优秀经验,中国烟草提出“以定标为引领,以定标课题为载体,以全员创标建模为平台”,几年来取得了较好的成效:重点城市14个定标值中有9项定标值得到改善;卷烟人均销售收入、总资产贡献率、成本费用利润率分别同比上升7.49%、2.11%和0.87%。
  中国联通从诞生之初就面临着中国移动、中国电信的激烈竞争。于是,联通在全网实施“定标赶超”战略,确立了国际和国内两个维度:国际上,主要以韩国SKT(South Korea Telecom)、美国VW(VerizonWireless),日本KDDI( KDDI CORPORATION)等为标杆;国内以中国电信和中国移动为学习目标,在上市策略、融资方式、财务预算、成本考核等方面进行全方位的定标学习。通过定标赶超的实施,联通完成了从“追随者”到“标准制定者”的地位转化,目前中国联通的CDMA用户量名列世界第一。
  一般来讲,在成本、预算及绩效方面,实施定标赶超的方法可以概括为以下步骤:首先,确定内容,选准关键环节与业内领先企业进行比较。实施“定标赶超”应突出重点,不同规模、 不同阶段,侧重点都应有所不同。找出企业自身与标杆企业相比存在的问题、差距以及原因;搜集目标企业的数据,制定比较基准,建立合理的数据库,由此树立标杆。其次,再对照标杆,通过全面分析比较,在一些关键的有差距的指标上进行分析,找出问题原因。最后,企业要制定缩小差距的行动计划。紧紧围绕相关工作部署,认真贯彻落实,并定期指导、监督检查,通过反馈机制督促定标赶超的实施。当然,培养追求卓越的意识也至关重要。实施“定标赶超”目的是通过不断地进行改善、创新,逐渐地将差距变为优势,并努力将自身建设成为本行业的标杆企业。
  采用“定标赶超”的关键有三:一是一定要与企业的发展战略和目标相结合。“定标赶超”不单单是会计部门的事,是一个全局性的工作。 二是一定要正确选择定标企业。不能盲目攀高,要根据自身素质、资源、管理会计成熟度等,循序渐进。三是一定要克服为定标而定标这种“只见局部、不见整体”的形而上学的现象。如只求历史的纵向对比,而无横向的先进值定标的误区; 只求定标结果,不查找分析原因;只注重部门精英定标,忽视全员协同。“定标赶超”不能只是重对比、轻改善。
  “定标赶超”已经成为企业管理会计的工具之一,在管理会计中应用的程序如下:(一)准备阶段。做好宣传发动,让员工充分了解“定标赶超”对改善管理会计绩效的重要作用;制定术语清单,界定“定标赶超”工具。(二)确定指标。应首先从影响管理会计绩效的关键要素开始,特别要将其中最薄弱的环节或基本要素作为基准比较的主题。(三)组建工作团队。(四)选择比较对象。应选择同系统、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。(五)搜集资料。(六)制定行动方案。(七)总结评估与改进。(八)针对新变化,持续进行“定标赶超”活动,保持对最佳实践的跟踪。
  在此过程中,企业领导要把“定标赶超”视为一项经常性活动,必须真正懂得什么是标杆管理,深知“定标赶超”活动的好处和重要意义,真正使自己投入到标杆管理活动中。 管理会计人员也要运用恰当的方法,选对标杆,建立完善的信息收集系统, 搞好信息的搜寻与分析工作,及时更新标杆信息的数据库, 查漏补缺,推动企业向业界内最高水平看齐。企业要把“定标赶超”作为产品改进、企业发展、保持竞争优势的重要工具。 

PDM中转入ERP无法过滤数据

PDM中转入ERP无法过滤数据 PDM中转入ERP无法过滤数据

通知识库
问题号:27165
适用产品:T6系列
软件版本:1089-T6-企业管理软件V6.0
软件模块:138-T6-图文档管理
问题名称:PDM中转入ERP无法过滤数据
问题现象:在PDM中"转入ERP"下进行数据过滤,设置好过滤条件后,点击查询,提示没有数据,实际系统中存在数据。
问题原因:系统文件还没有归档,无法转入ERP。
关键字:转入ERP
解决方案:在PDM工作区中将需要转入ERP的文件进行归档,在进入"导入ERP"中进行数据过滤,将物料数据导入到ERP系统中。
行业:0-通用
补丁编号:
解决状态:1-临时解决方案
录入日期:2016-03-16 15:23:45
最后更新时间:

会计从业资格证

  • 从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

    从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)从扁鹊名气看中国管理会计实践(上)

      从应用现状看,管理会计的探索和尝试,大致可分为三个维度:
      一是我国大部分中小型企业,局部运用管理会计方法。其中利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多,但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制,对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段,内容与范围十分有限。
      二是我国部分大型国有企业,先行先试管理会计工具。中国南方工业集团,根据自身特点构建了独特的集团化管控模式,这一模式以集团公司发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置资源(Re?鄄source)为核心,以有效管理风险(Risks)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,串联起一条贯穿“战略规划———全面预算———运营监控———业绩评价”的管控链条,帮助企业管理风险并创造价值。国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩,但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠,管理会计职能的联动性较差,执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
      三是我国少数大型民营企业,主动投身管理会计变革。联想集团,依托SAP  R/3技术(功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统)实现了企业“价值链”的梳理与重整,并在每个价值活动环节设置了管理会计模块,为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面,依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台,建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系,将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。华为公司则在“集权”与“分权”中寻求平衡,建立起“预算管理委员会———业务线预算管理部———销售区预算分会”三级预算体系,企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用,然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通,敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果,华为还建立了专门的考核机制———KPI关键指标考核体系(平衡计分卡工具)。在这套体系下,华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革,走在了我国管理会计实践的前沿,作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能,离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
      应该看到,尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵,但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面,仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候,“指尖上管理会计”,不是旨在扩大财务会计和管理会计的视野,也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值,而是以治理的方式,增强企业核心竞争力和价值创造力,进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑———治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不仅是控制,还包括协调;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。


  • 从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)

    从现金流量表诊断企业健康状况(一)从现金流量表诊断企业健康状况(一)

      与净利润相比,现金流量能更确切地反映企业健康状况。如年终为超额完成利润,可将大批产品赊销出去,这样一来利润表中主营业务收入增加了,利润也增加了。但由于是赊销,未能取得现金,发生的销售活动还要支付税费及其他费用,使经营活动现金不但未增加流入反而增加了流出。
      从现金流量表诊断企业健康状况主要从以下几个方面进行:

      从现金流量表总体状况诊断分析企业健康状况
      现金流量表由经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量、自由现金流量所组成。
      (一) 从经营活动现金流量诊断企业健康状况
      一般来说,健康正常运营的企业,其经营活动现金流量净额应是正数。现金流入净额越多,资金就越充足,企业就有更多的资金购买材料、扩大经营规模或偿还债务。因此,充足稳定的经营现金流量是企业生产发展的基本保证,也是衡量企业是否健康的重要标志。如果一个企业的经营活动现金流量长期出现负数,就必然难以维持正常的经营活动,不可能持续经营下去。诊断分析时,可以将经营现金流量分成两部分,首先研究企业在营运资本支出前的现金流量(如果这部分现金流量是正数),然后研究营运资本项目(存货、应收账款、应付账款)对现金流量的影响。企业在营运资本中投入的现金与企业的有关政策和经营状况有关,例如赊销政策决定应收账款水平,支付政策决定应付账款水平,销售政策决定存货水平。分析时应结合企业所在行业特点、自身发展战略等来评价企业的营运资本管理状况及其对现金流量的影响。
      (二)从投资活动现金流量诊断分析企业健康状况
      投资活动现金流量是反映企业资本性支出中的现金流量,分析的重点是购置或处置固定资产发生的现金流入和流出数额。根据固定资产投资规模和性质,可以了解企业未来的经营方向和获利潜力,揭示企业未来经营方式和经营战略的发展变化。同时还应分析投资方向与企业的战略目标是否一致,了解所投资金是来自内部积累还是外部融资。如果处置固定资产的收入大于购置固定资产产生的支出,则表明企业可能正在缩小生产经营规模,或正在退出该行业,应进一步分析是由于企业自身的原因,如某系列产品萎缩,还是行业的原因如该行业出现衰落趋势,以便对企业的未来进行预测,分析判断企业健康状况。
      (三)从筹资活动现金流量诊断企业健康状况
      根据筹资活动现金流量,可以了解企业的融资能力和融资政策,分析融资组合和融资方式是否合理。融资方式和融资组合直接关系到资金成本的高低和风险大小。例如,在通货膨胀时,企业以贬值的货币偿还融资债务会使企业获得额外利益,但债务融资的风险较大,在经济衰退期尤其如此。如果企业经营现金流量不稳定或正在下降,问题就更严重。此外,将现金股利与企业的净利润和经营现金净流量相比较,可以了解企业的股利政策。支付股利不仅需要有利润,还要有现金,选择将现金留在企业还是分给股东,与企业的经营状况和发展战略有关。通常,处于快递成长期的企业不愿意支付现金股利,而更愿意把现金留在企业内部,用于扩大再生产,加速企业的发展。
      (四)从自由现金流量诊断企业健康状况
      自由现金流量是指企业经营现金流量满足了内部需要后的剩余金额,是企业可以自由支配的现金量,自由现金流量有三种计算方法:(1)自由现金流量=经营现金流量-购置固定资产支出;(2)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利;(3)自由现金流量=经营现金流量-(购置固定资产支出+现金股利+利息支出)。
      企业价值与企业自由现金流量正相关,也就是说,同等条件下,企业的自由现金流量越大,它的价值也就越大。该指标越高说明企业可以自由支付的现金越多,企业越健康。


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