房地产企业薪酬设计案例分析
2016-6-8 0:0:0 用友Tplus小编房地产企业薪酬设计案例分析
房地产企业薪酬设计案例分析大型房企也曾因为企业规模增长过快、内外部供需与薪酬水平变化快，面临着薪酬管理失序的难题。中小型房企薪酬控制欠佳，经营风险较高，这一方面与区域性的活跃度相关，另一方面也与企业的薪酬设计与管控能力相关。本文与大家探讨几个房企薪酬设计的常见问题。
一、集团管控架构下的薪酬体系设计
房地产企业因为规模扩张快，管理层次快速叠加，易造成内部体系性的薪酬失衡的问题。
1、案例企业的问题：
某上市房企，是由两家国有房地产公司合并组建而成。在企业合并之初，两家公司分别管理着六七个项目公司。公司为了实现更好的集团管控，组建了集团公司，原有两家公司改建为城市平台公司，按原有隶属关系管理项目公司。而以前的项目公司总经理，一般由平台公司的副总兼任。集团公司、平台公司与项目公司的总经理、副总经理之间的薪酬水平如何确定，成为实现集团管理的难点之一。同时，三级构架下专业人员的薪酬设计也出现了问题。例如，集团公司、平台公司和项目公司分别设计有工程部，三个工程部中的专业工程师薪酬体系如何设计也成为企业管理难点。
2、解决之道：
集团管控构架下的薪酬体系设计，首先要解决集团管控模式和职能层次分配的问题。也就是说，先解决集团和平台、项目公司之间各自干什么、怎么干的问题。我们按照房地产项目的参股控投之别和管控需求不同，对项目公司的管控进行了分类管理。同时，梳理职能的层次分配，确定集团和平台公司对项目管理到什么程度。在此基础上，对三级管控下的职位设置与职位职责进行了梳理确定。
其次，我们组织领导与员工代表，对全集团岗位的价值等级进行了评估工作。确定了在新的组织构架下，三级公司各职位，特别高管人员的职位等级。因为职位等级是薪酬设计的基础，特别是在复杂组织结构下的职位等级评估，更需要科学、客观、让全员接受的职位等级评估。
再次，对专业人员的职位序列进行合理设计。根据前面职能层次的梳理，确定在三级管理框架下，不同层次专业人员的配置规划。比如说，集团工程部可配置资深土建工程师，以监督和指导全公司的土建方面工作，平台公司可配置高级土建工程师，以实现对平台土建工作的支持与管理，项目工程可配置中级土建工程师，以负责项目公司具体的土建管理工作。合理的职序设计，优化专业人员的配置与流动，为相应的薪酬等级设计奠定了基础。
最后，我们通过薪酬调查和薪酬策略的研讨确定，制定了企业的薪酬政策线，通过薪酬套档解决了企业内部人员之间薪酬差异，通过反复的薪酬测算，形成了完整的企业薪酬方案。
3、点评：
三级管理模式是大中型房企常见的模式，如何在三级管理框架下，建立科学合理、高效有序的薪酬体系，是房企人力资源管理中常见的问题。该案例从集团管控的梳理入手，解决了职能层次划分，为薪酬设计铺平了道理。同时，通过职序设计，解决了专业人才的配置与职能定位问题，为企业搭建合理的人才结构与薪酬体系设计提供了基础。
二、破解新老员工的薪酬矛盾
新老员工薪酬矛盾问题其实在各行各业都不同程度的存在，只是因为房地产企业发展速度快，这一问题更容易凸显。
1、案例企业问题：
某房地产企业位于二线城市，因为项目周期问题，近三年来一直没有对老员工调薪。但随着新项目开发，公司引进了大量新员工。新员工一般和企业采取议价薪酬，他们的薪酬水平代表劳动力市场薪酬水平。由于三年没调薪，新老员工薪酬差距越来越明显，个别新员工薪酬水平是同岗位老员工的2倍。扭曲的薪酬差距引发了老员工的不满，开始是个别员工挥泪离职，后来引发较大的离职潮。当管理层意识到问题严重性的时候，开始对个别提出离职的员工加薪挽留。而加薪挽留同样造成了员工的困扰，有员工说，我就是为了这几千块钱而留下来吗?如果我真的值这么多钱，为什么公司以前不给我加薪呢?没有提出离职的员工则跃跃欲试，想以离职来达到加薪目的。
2、解决之道：
房地产行业因为投资活跃，对优秀员工需求量比较大，特别是商业地产相关专业人员。同时，因为项目周期性原因，员工的人力资源增值比较快。一般来说，基层专业员工在三年左右的时间里，就可以参与完成一个项目，从劳动力市场上来说，其薪酬水平就有一个较大的提升。如果企业不能及时给员工以认可和提薪酬，员工只能到市场去实现自身价值。所以，解决新老员工薪酬矛盾问题的关键是建立老员工的薪酬增长机制。
首先，我们对企业薪酬体系进行了梳理和扩展。因为新员工议价薪酬水平冲击了原有的薪酬体系，原有的薪酬体系需要提升或扩展，来接纳新员工的薪酬水平。
其次，在原有薪酬体系与新扩展的体系中搭建一个增长通道和薪酬晋级晋档的管理办法，使老员工薪酬水平既有历史性的合理性，又能让老员工看到薪酬增长的阶段性目标和增长路径。
最后，对老员工进行分类管理，按轻重缓急进行分批逐步调整。对于老员工来说，有的老员工专业能力大幅提升，并不比外面招来的新员工差，企业需要尽快认可员工的价值，给予相应的薪酬水平。而有的老员工，因为自身能力和素质的原因，跟不上企业发展，可以缓增或不增。同时，企业为老员工提供相应的培训和职业规划，根据其个人发展情况再进行薪酬调整。例如，有的员工可能需要转岗到物业或其它部门，其薪酬水平可根据实际工作进行调整。
3、点评：
一般来说，对于解决新老员工薪酬矛盾，给新员工降薪，可操作性比较难。立即给全部老员工增加薪酬，一方面是企业薪酬成本增长过快，另一方面，可能与老员工的价值创造的增长不符。所以，采取有条件的逐步增长老员工薪酬水平是比较合理的解决之道。
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《企业内部控制与风险管理》课程案例 《企业内部控制与风险管理》课程案例 （一）长安福特公司及其固定资产流程 长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。 长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。 长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）： 1. 固定资产项目的决策 2. 资产购置流程 3. 资产处置流程 4. 资产实物台账管理和报废流程 （1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。 （2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。 （3）期末报告：按季向财务部报送报表。 （4）盘点制度。 （5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。 （6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。 （7）通则。 （8）记录：规定了固定格式。 （9）发布/修订记录：规定了固定格式。 5. 固定资产盘点制度 （1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。 （2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。 （3）参考资料。 （4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。 （5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的处理。 （6）记录：规定了固定格式。 （7）发布/修订记录：规定了固定格式。 （二）长安福特固定资产的内部控制特点。 1. 注重流程管理 从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。 2. 加强固定资产实物台账管理 固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。 3. 注重固定资产的内部控制自我评价 内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。
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| 自动编号: | 12506 | 产品版本: | U8.52 |
| 产品模块: | 企业文化 | 所属行业: | 通用 |
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