企业实施ERP时谨慎走三步

　　回头沉思每个企业在管理监控软件应用的选择上，我们最终还是得到这样的定义：选择ERP，就选择了继续前行，行业无歧路，管理要切实高效。 谈到企业级软件应用，人们难免会触及“ERP”这个词，很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择，如何让软件可以真实地为企业带来实惠，如何让整个商业运作在ERP地协助下得到更多地提升，将所有的一切转化为切切实实的生产效益，值得很多人的思考。但是，回头沉思每个企业在管理监控软件应用的选择上，我们最终还是得到这样的定义：选择ERP，就选择了继续前行，行业无歧路，管理要切实高效。

　　ERP是先进管理思想的结晶。但中国的中小企业应该以审慎的观点看待它。“没有效果就没有真实”，一个观念的真实与否，只能看它的效果。没有结果，就没有思想，如果它有效，它就是真实的。在中小企业管理信息化方面，“实用才是硬道理！”。

　　选择ERP 只有对的没有贵的

　　如何去选择真正属于自己企业的ERP管理？首先，通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基础。然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有上千种之多。这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。价格从几万元到1000万元不等。企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。

　　其次，就是什么是真正的ERP软件产品、什么是商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台。这些种种的因素在确立之后，做选择相对就要容易很多。

　　1.识别真正的ERP软件产品

　　ERP是从制造资源计划MRPII发展过来的，首先ERP是为制造业企业提供从客户、分销与销售、制造、采购、整个供应链上物流、资金流、信息流集成的，对资源能力优化平衡的系统。所以：

　　第一，非制造业的管理软件不能称为ERP.民航订票系统，银行系统，供销存加财务的软件系统不能称为ERP系统。ERP一定要包括符合国际公认的算法逻辑的生产计划控制系统，如主生产计划MPS、物料需求计划MRP、车间作业计划SFC、能力需求计划RCCP和CRP.或者先进计划调度系统APS.没有生产计划控制的系统，就谈上供需资源的全面平衡和优化，供应链上就少了一个环节。用这个标准去衡量上千家的所谓“ERP”软件，恐怕80%就不属于ERP了。

　　如果你的公司建造自己的ERP系统，你可以从用户化功能上获得收益，但是这种收益是在高度开发和维护的巨额成本中得到的。ERP软件包被很多业内人士所支持，但是它不一定对每一个公司企业都适用。为了做出最明智也是最正确的选择，结合上述几点综合考虑一下你公司的具体情况再做决定。

　　第二，系统的集成性。既然是ERP，那么产供销人财物一定要是个信息集成，数据资源共享的系统。而不是若干功能模块的堆砌。如果有CRM、SRM、EC也应该是集成的系统，而不是孤立的。

　　第三，系统对管理环境的适应性。企业管理是非常复杂的，ERP软件必须满足80%企业的需求，有丰富的功能和弹性。还会有许多标准：如软件成熟度、可扩展性、易用性，稳定性、安全性等。但具备以上三点才是起码的ERP软件。

　　2.选择成熟的产品

　　如前所述，ERP软件是一个集产供销人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研的基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。

　　目前市面上大量的ERP软件是一个课题组针对某个企业的特定需求，参照（有些也根本不参照）ERP的功能，按项目开发出来的。然后就写产品介绍，看它的模块功能清单似乎像一个ERP产品。然而做项目和做产品有着天壤之别。北京机械工业自动化研究所从事MRPII/ERP软件开发二十余年。我们从一开始就参考IBM COPICS、美国MCBA，英国MANTEL，王安MRPII等软件做自己产品的开发。然而前十年我们做了几十个项目仍然没有形成商品化软件。到九十年代初我们才形成了ERP商品软件。既然是商品化软件，我们认为首先该产品至少在某些行业要具有通用性，它的功能满足这类企业80%的需求；第二有严格的版本管理，升级管理；在同一个时期不同企业的产品是一样的。用户化不能超过20%.第三，有完整的文档（设计文档、测试文档、使用说明等）。做了一个发电厂的管理系统，拿着这个软件就想接汽车厂的项目，这只能是天方夜谭。第四，该软件至少要在10个以上工厂成功实施并大量吸取用户反馈意见，修改完善，才能形成一个商品化软件。

　　所以有人说一个ERP软件产品没有8-10年的功夫是出不来的。

　　3.选择适合本企业的软件

　　ERP软件粗略地可以分为高、中、低三个档次。

　　第一，高端ERP软件

　　这类产品像SAP的R3，Oracle Application这两种产品。它们功能强大，软件适合多种制造环境和许多非制造业环境，多种语言，产品非常复杂，实施难度较大，实施周期长，软件和服务费用高。这类产品适合跨国集团和国内大型企业和企业集团。

　　第二，中端产品

　　这类产品包括国外的Baan、QAD、MANMAN、JDE、MOVEX、Symix……及国内的北京机械工业自动化研究所、金思维、金航数码、和佳、用友、金蝶、博通、等。这类产品不是太复杂，它具有ERP、CRM、SRM的基本功能，各自具有一定的专业面，实施较容易，软件和服务费用适中。比较适合中小企业。

　　第三，低端产品

　　这类产品功能不够完善，价格低，适用面窄，但对小企业也比较适用，运行环境多为微机服务器。企业一定要根据自己企业信息化的目标，管理需求，企业规模去选择适合自己的产品。

　　4.按生产类型选择软件

　　制造业管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。

　　选择ERP 切记瞪大你的眼睛

　　企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。

　　这里有一个来自微软公司的资料。这是一个叫做“PM Network”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。另外还有一个关于失败原因的调查报告：

　　13.1%不完整的产品要求

　　12.4%缺乏用户的参与

　　10.6%缺乏资源（人力、财力）

　　9.9%不现实的期望

　　9.3%高层领导支持不足

　　8.7%产品要求和指标改变

　　8.1%没有定计划

　　7.5%不再需要这个正在开发的系统

　　20.4%其他

　　虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。

　　1.目标模糊、期望不明

　　我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下：

　　务实进取型：这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。

　　贴金效应型：这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。

　　规模阔佬型：一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。

　　对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。

　　2.管理基础薄弱、人员素质低下

　　信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。

　　比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。

　　ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。

　　3.垃圾进、垃圾出的真实现象

　　有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。

　　保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。

　　当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。

　　4.孤掌难鸣的信息流

　　还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。

　　建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。

　　由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。

　　选择ERP 量体裁衣还是邯郸学步

　　当很多企业选择了ERP解决方案的一种时，其实最好的方法还是在企业内部建造自己的ERP应用程序。通常情况下，企业喜欢了解有关ERP系统的知识，如：这些系统如何工作，他们与其它的商业领域如何划分界限等。需要对企业内部的每一种IT系统进行评估的管理者们必须在建造自己的ERP系统以前权衡打造和购买的利与弊。这篇文章将对在选择ERP 解决方案是时IT管理者面临的主要问题进行分析并给读者一个宏观的认识。

　　在决定到底是自己建造还是购买现成的ERP系统以前要问自己几个问题，因为安装一个ERP系统并不是简简单单的事情，对它的投资主要取决于你的公司所需要的用户化程度和所需要的数据量大小。对许多公司而言，在考虑建造或是购买这两种选择时通常要想到以下这几个问题：第一，你的公司是否愿意为了适应新的软件而改变业务模式？第二，你是否预见到随着业务量的增长会发生更多的变化？第三，商业功能是否增强了竞争能力？

　　针对ERP解决方案引起的争论：对大多数企业管理者们来说，认为他们的员工为了适应一个软件而改变原有的工作方式是滑稽可笑的事情。然而，有相当一部分企业却正在为了使用ERP系统而改变原先的商业模式。为什么一个公司愿意如此行事呢？拥有用户化的功能使得ERP系统身价倍涨，尤其当软件可以升级的时候。一个公司也可以认为在程序领域改变一下工作模式对公司的整体并不会有何危害，但是似乎也不会得到什么好处。

　　针对用户解决方案引起的争论：用户解决方案是综合考虑了公司的情况后设计成型的，所以应用它并不会使得公司为了使用新的软件而改变传统的经营方式。购买用户化产品的成本昂贵，拥有一个用户化的解决方案可以降低这方面的成本。

　　随着更多商业产品投放市场和业务量的增加，在ERP软件包身上也将发生更大的变化。尽管用户化解决方案和ERP软件包都很难扩展新的商业功能，但是随着商业活动的变化，ERP软件包也将在功能上进一步改变和增加，这就是销售商们所宣传的那种“灵活优势”。而从用户的角度来说，尽管ERP系统解决办法可以更好地适应时刻变化的商业产品，但你仍然需要考虑这种灵活性是否与其成本价格相适应。你的公司也可以在将来不发生根本的变化。

　　也许上文可以给你一定的启发，近几年来，ERP始终是一个企业关注的热门词语，很多人走进去了，获取了它的实惠，很多人陷进去了，从此再没有爬起来，不过，作为前车之鉴，我们会冷静的面对一些激进的选择，让你的企业在ERP中真正的有所收获！