这个问题怎么解决？ _3这个问题怎么解决？

您好！检查计算机名称是否含有特殊字符-呢，如果有，请修改为纯英文名称，修改完成之后请重启电脑；或者更改系统环境变量中用户变量的Tmp变量值。具体方法：首先在C盘下建立一个空文件夹，更名为temp,然后在‘我的电脑处’单击鼠标右键，属性里点高级页签，然后点‘环境变量’，将temp和tmp的值都修改为c:\temp(通过点‘编辑’按钮进行修改；
@服务社区李珊:是改成这样吗？可是还是不行呀！
@常雅丽:检查一下系统日期格式是否符合下面的要求：短日期格式：yyyy-MM-dd，长日期格式：yyyy'年'M'月'd'日'。（检查方法：点击”开始菜单“-”控制面板“，依次找到”时钟、语言和区域“-”设置时间和日期“-”更改日期和时间“-”更改日历设置“-”日历设置“-【日期】页签中进行查看和修改。）

用的是T3标准版v10.8plus1 2015年整年度还没有结账，发现2014年12月份忘记做本年利润转未分配利润凭证了， 反结账到2014年12月了，做完本年利润转未分配利润 并对该凭证记账，结果结账的时候提示 总账和明细账 总账和辅助明细账不平，不让结账。后试着把新增加的凭证作废也提示同样的问题。为什么之前能结账，对账也平。反结账后就对账不平？ 用的是T3标准版v10.8plus1 2015年整年度还没有结账，发现2014年12月份忘记做本年利润转未分配利润凭证了， 反结账到2014年12月了，做完本年利润转未分配利润 并对该凭证记账，结果结账的时候提示 总账和明细账 总账和辅助明细账不平，不让结账。后试着把新增加的凭证作废也提示同样的问题。为什么之前能结账，对账也平。反结账后就对账不平？[]

2014年总账反结账取消凭证记账到1月初，然后再重新记账、结账看下。如果还是有问题，下载总账对账不平的工具对2014年进行检测。工具下载地址：http://gongju.chanjet.com/chan ... 3D178
错误提示:
凭证明细账表gl_accvouch,8月的88号凭证，科目100201 多了供应商往来辅助核算

凭证明细账表gl_accvouch,9月的125号凭证，科目100201 多了客户往来辅助核算

解决方案:

以科目表(code)里科目挂的辅助核算来进行检查：

0月表示期初

缺少辅助核算表示科目中设置了该辅助核算，但凭证中缺少该辅助核算；

多了辅助核算表示科目中并未设置该辅助核算，但凭证中挂了该辅助核算；

解决方案是在软件中恢复记账后，修改有错误的凭证，再重新记账即可；

建议修改完凭证后重新记账后再进行第3步的检查
以上是通过总账对账不平工具检查帐套 ‘凭证与辅助核算’提示的信息，不太明白什么意思，请指教。谢谢！
按照提示，凭证上的辅助核算，和科目实际挂的辅助核算不符，把这提示的凭证作废，然后重新添加，将凭证都取消记账到期初再重新记账结账看下

用友U8软件劳务费用发票的后续处理劳务费用发票的后续处理

劳务费用发票的后续处理原因分析：劳务费用发票是不需要记帐的，直接在核算模块客户往来制单里进行发票制单即可。问题解答：劳务费用发票是不需要记帐的，直接在核算模块客户往来制单里进行发票制单即可。

用友U8软件打开凭证列表，对凭证进行冲销，如何冲销后反操作？打开凭证列表，对凭证进行冲销，如何冲销后反操作？

打开凭证列表，对凭证进行冲销，如何冲销后反操作？原因分析：核算里反冲销之后生成了红字冲销凭证，传递到了总账，可以在总账中删除。问题解答：冲销完成后在核算模块中是看不到这张被冲销的凭证的，但是总账里面会存在。反操作：只是生成了一张红字凭证，在总账中作废整理这一张即可。

用友u8软件销售统计表成本销售统计表成本

销售统计表成本原因分析：帐套中有一张出库调整单的部门为空引起的，现在修改为如果出库调整单部门为空时，在销售统计表中会单独显示一行部门为空的的成本，其他客户的成本不变。问题解答：帐套中有一张出库调整单的部门为空引起的，现在修改为如果出库调整单部门为空时，在销售统计表中会单独显示一行部门为空的的成本，其他客户的成本不变。

T+12.0 登录界面浏览器设置检测没问题，IE版本10，打印凭证时提示没有正确运行和安装插件，已经安装，但是还是提示，不能打印，应该怎么处理 T+12.0 登录界面浏览器设置检测没问题，IE版本10，打印凭证时提示没有正确运行和安装插件，已经安装，但是还是提示，不能打印，应该怎么处理

T+Cellweb5 打印插件 操作文档
http://service.chanjet.com/zhi ... 70c86

用友U8应付款管理转账处理方法用友U8：应付管理转账处理
应付冲应付：指将供应商、部门、业务员、项目和合同的应付款转到另一个中去。通过本功能将应付款业务在供应商、部门、业务员、项目和合同之间进行转入、转出，实现应付业务的调整，解决应付款业务在不同供应商、部门、业务员、项目和合同间入错户或合并户问题。
预付冲应付：可将预付供应商款项和所欠供应商的货款进行转账核销处理。
应付冲应收：是用对某供应商的应付账款，冲抵对某客户的应收账款。
红票对冲：指将同一供应商的红票和其蓝字发票进行冲销。

用友u8v12.0报价工具用友u8v12.0报价工具：QQ4009908488 在线咨询>>

财务会计 1-及以上站点: ([点数]-1)*6000元
总账 13000元
应收管理 7800元
应付管理 7800元
固定资产 7000元
UFO报表 5600元
费用预算 30000元
网上银行 20000元
出纳管理 5000元
医药费用管理 59800元
网上报销 1-及以上站点: ([点数]-1)*2300+20000元
管理会计 1-及以上站点: ([点数]-1)*23000元 资金管理 62800元
成本管理 69000元
标准成本 42800元
项目成本 48800元
成本分项管理 49800元
预算管理-企 1-及以上站点: ([点数]-1)*23000+69000元
供应链 1-及以上站点: ([点数]-1)*11000元 采购管理 16800元
销售管理 16800元
库存管理 16800元
存货核算 16800元
合同管理 32000元
售前分析 25800元
质量管理 32000元
委外管理 26800元
GSP质量管理 42800元
进口管理 29800元
出口管理 29800元
VMI管理 34800元
序列号 15800元
部门用料计划 35800元
进程管理 45000元
服装行业样品管理 49800元
服装行业销售业务 62000元
服装行业采购委外业务 18000元
服装行业库存业务 46000元
按质计价 49800元
质量管理-流程 58000元
售后服务 35800元
品控报表 12800元
采购询报价管理 11800元
借用归还 12800元
农户收购 62800元
运输管理 58000元
寄售 29800元
服装行业二维表单 9600元
电商订单中心 69600元
库存条码—PC版 42800元
库存条码-无线版 1-及以上站点: ([点数]-1)*15000+52800元
GMP基础应用 42800元
会员管理 39800元
生产制造 1-及以上站点: ([点数]-1)*21600元 物料清单 36000元
主生产计划 47800元
需求规划 47800元
产能管理 47800元
生产订单 47800元
车间管理 62800元
设备管理 48800元
工程变更管理 48800元
工序委外管理 35800元
服装行业车间管理 56000元
服装行业生产计划通知 86000元
服装行业计件工资 38000元
有限排产 200000元
有限排产模具算法 100000元
模具管理 79800元
生产用料分摊 32800元
物料重计 39800元
LED分光分选 39800元
生产线日计划 29800元
GMP管理 150000元
人力资源 1-及以上站点: ([点数]-1)*9600元 人事管理 12800元
人事合同管理 12800元
薪资管理 12800元
计件工资 22000元
集体计件 22000元
保险福利管理 13800元
考勤休假管理 43800元
招聘管理 22000元
培训管理 22000元
员工自助 1-30站点: 22000元
31-及以上站点: ([点数]-30)*500+22000元
经理自助 1-10站点: 20000元
11-及以上站点: ([点数]-10)*800+20000元
绩效管理 1-及以上站点: ([点数]-1)*9800+88000元
集团管理 1-及以上站点: ([点数]-1)*21000元 集团财务 56000元
合并报表 56000元
结算中心 56000元
预算管理-集 90000元
网上结算 1-及以上站点: ([点数]-1)*8000+12000元
内部审计 1-及以上站点: ([点数]-1)*20000+98000元
CRM 0元 CRM营销管理 1-及以上站点: ([点数]-1)*9800+59800元
CRM服务管理 1-及以上站点: ([点数]-1)*9800+51800元
呼叫中心-坐席端 1-及以上站点: ([点数]-1)*6000+100000元
呼叫中心集成 0元
PLM 0元 PDM-Professional7.x 1-760站点: 0元
PDM包 5-及以上站点: ([点数]-1)*13000元
基础功能包 30000元
文档管理 20000元
零部件管理 20000元
产品结构管理 30000元
变更管理 40000元
PLM项目管理 60000元
产品工艺管理 60000元
军工行业插件 150000元
AutoCAD集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*1000+10000元
CAXA集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*1000+10000元
SolidWorks集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
CATIA集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
SolidEdge集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
Pro/E集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
UG集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
Inventor集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
Protel集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
PADS集成 1-及以上站点: ([点数]-1)*2000+20000元
Project集成 1-及以上站点: [点数]*3000+30000元
CAD集成平台 30000元

供应链管理的本质供应链管理的本质 ：409 近来，管理人员在试图改进企业性能的同时常常提到"供应链管理"这一词。然而，"供应链管理"的真正含义并未被人们所理解。人们仅仅认为它是为了改进供应管理的一种强化行为。

优良的供应管理，如果不同时去努力改进由提供产品给客户过程中的各种管理行为，仍然称不上是优良的供应链管理。供应链管理的目的，旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总生产成本。

人们关注和加强对供应链的研究，基于以下几点考虑：

①由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润；

②越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成；

③市场形势变得越来越残酷无情；

④世界经济趋于成熟，对"地区性"产品的需求量增加；

⑤对待特殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等的竞争压力越来越大。

我们将从以下几个方面对供应链管理作一简单介绍：

（1）供应链管理的本质；

（2）供应链的建模及分析；

（3）案例。

1、不确定性；

大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。这里，客户的含义不仅包括最终产品的外部使用者，也包括内部以此为原料的下游过程的生产者。原料经过了运输、生 产、运输、再生产。……，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。运输本身，也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组 合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。

一旦某日由于某种原因原料延迟到达，机器不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素均使管理者被迫增加库存。什么是库存？可以说，库存是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件和最终产品的库存来克服。尽管建立库存需要不菲的资金，但从方法上讲并不困难。进行简单的统计后，就可以决定需有多大的库存量才能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。

然而，在生产系统形成网络时，问题远非如此简单。不确定性可以像瘟疫一样在生产网络中传播。举一个简单的例子，由于原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产线，而推迟提供电脑给电脑代理商。顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。由于小小的原料硅未能及时到货，最终却失去了一宗买卖。

当然，这仅是一个极端的例子。几乎所有的生产者都拥有一定的库存，以对抗这种可能发生的情况。困难的是，须知道该有多大的库存量和在何处设立库存。其之所以困难是由于不确定性的传播从数学上讲是复杂的，现有的知识未能给人们提供一种分析方法，能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小，也可以说，前人未能精确地洞察到供应链中的其他过程。目前企业只能按照传统方法依赖于经验和直觉决定库存量。这是他们对付供应链中变化莫测的不确定性的唯一可行的方法。

面对现代管理中日益增长的缩小库存量和改进服务的压力，不同的企业和组织发现他们自己有各自相对的目的。当不同的组织企业互相独立时，地理位置相隔遥远，并且一起为同一目标运行时，这种现象尤为突出。

一个组织为了减少成本需要缩减库存量。这种缩减当然会影响到对客户的最终服务。为了恢复服务水平，必须对其供货者施加更大的压力以改进他们自己的性能指标。这里的供货者并不一定遥远，在同一车间里可能仅有一条走道之隔。尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其它各节点维持最小库存。这样做，从整体上讲反而会使供应链中存在更多的库存。为了减少库存投资和改进对客户的服务，只有重新分配库存，然而多数组织往往我行我素，为系统最优而共同协作仅是口头承诺。

能够精确地调整供应链的只有分析技术。分析技术通常由以下3个步骤组成：

（1）性能定位。即必须正确地评估当前库存管理的性能。重复订购周期、预报精度、库存投资、供货率等等，都可以作为性能的度量。

（2）控制不确定性。企业须先研究系统中各种不确定性源的相对影响．然后着手缩小其影响，这样便能大幅度地改善性能。

（3）规划调整。除了调整规存网络的参数外，还须事先研究库存网络调整后所能带来的利益。新的策略或新的实践或许会使成本极大地缩减，或极大地改善性能。当然研究调整后的利益，还须要有合适的工具，否则就无法进行调整。

2．供应链的建模分析

在供应链的建模过程中必须遵循以下3个原则：

（1）结构简单

供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。这种结构可用于物流各级。用这种观点，人们可以把整个一座工厂看作为工厂中某一特定过程那样简单。中央生产过程需要由某些外部供应者提供原材料，然后原材料以某种方式（加工、管理）增值后变为成品，建立库存（JIT过程可能无库存），最后外部客户对成品产生需 求。仓库管理也是如此。货物运到后，管理人员将它们分类、入库，物料于是增值，以后则根据提货单安排出库。以这种结构框架来考虑，可以避免考虑单个工厂的复杂的内部工作过程。它的特点是，在物料处理和分配过程中，它与传统的生产过程毫无二致。

（2）包含不确定性

保持库存的道理是显而易见的。库存是保险，是对抗不确定性的一项措施。为了达到为客户服务的目标，必须要有足够的库存维持量（称为安全库存），这样即使上游过程出了问题仍不至于影响服务。充分理解系统可变性的影响是现代库存控制理论的一个目标。

事实上，在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。这3种源是决定库存投资大小、服务优劣的基本因素。为了充分理解它们对客户的影响以便改进其性能，必须对这3种源进行度量和说明，了解各种不确定性源对系统范围所产生的影响。

第一种可变性源是供应者，其表现好坏直接影响到供应链的性能。尽管供应者会报出一个提前时间，但他却很难能在保证期内准时提供物料。大风暴可能延迟供货，机器故障以及其他的供货者推迟供货等等，诸多因素均能迫使他延迟供货（有时候也可能提前到货）。

供应者这种变化多端的延迟表现可以以多种方法跟踪而得到数据。例如，他的准时性能、平均延迟、不一致性等均可度量得到．并作为数据保存。这些数据具有极大的价值，因为他的客户可以由这些数据来决定自己的库存量。供应者性能的优劣，决定了工厂的反应（即决定安全库存）．又决定了对下游客户的服务质量。

第二种可变性源来自生产过程本身。机器可能会有故障，别的重要项目可能会拴住一些主要工作人员，甚至电脑管理也会发生故障，以至将物料发往错误的地方，等等。这些熟悉的问题都能使物料在生产线正常结束前停止。

对生产过程性能的主要度量是停产时间，这是对整个生产过程而言的，而不是对单个机器而言的。注意，这里我们关心的是概率分布，这是不确定性的本质。 有时候生产线可以运行一周而无故障，有时候却连一、两个小时都无法运行。生产过程的可靠性（或它的不可靠性）是决定下游客户服务以及决定为达此服务所需的库存投资的决定性因素之一。

客户需求是第三种也是最后一种主要的不确定性源。公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向。不确定性源来自这种不规则的订购。事实上。真正的凭订单生产的工厂毕竟较少，而大部分工厂保持库存，由库存供应订货。订货变化越大，为了可靠地满足客户需求，越是需要更多的库存。已知平均需求和需求的可变程度，可以科学地建立库存量。

我们可以依据历史上的订货特征并利用这些信息来预报订货。市场研究也有帮助。然而这种战略在市场引入新产品时几乎无用。

（3）具有战略观点

客户服务由客户开始，也以客户终止。客户最终感受了供应链中复杂的互相作用的全部效应。不确定性周期由预报过程（以历史上客户行为为基础）开始，物料向供应者购买，由供应者发送，工厂接着生产出成品，早期预报由实际订货实现，产品送至客户，再由实际订货修正下期预报，……，这一周期在供应链中重复。

以战略观点考虑，可以减弱不确定性的影响。例如：可以来用全面质量管理（TQC）措施减少不确定性，可以通过先进的分析技术改进预报精度，可以采用更可靠的运输手段，可以采取一定的措施激励供应者使其行为更为可靠，也可以改进产品设计以稳定生产过程。这些改革措施所增加的成本完全可以因缩小供应链库存和改进对客户的服务所节省的费用而取得平衡。

重新设计供应链也可以减弱不确定性的影响。例如，在主要的客户附近开设新的工厂，这样可以把产品运输的不确定性最大程度地减少。当然不是所有的不确定性都可能减小。一个成熟的供应链建模方法可以引导出许多长期而深远的问题。人们研究系统的不确定性以及不确定性在供应链中上下传播的方式后可能会得到新的运作策略和目标。以战略观点研究供应链管理问题，并非要忽略战术工具的重要性。使用战术工具，诸如运输模型、计划、MRP规划等都能使系统的性能更为优越。

尽管供应链的结构框架简单，但是一个大型生产过程的供应链仍然十分复杂。同时由于不确定性的存在，以及它在供应链中变化莫测的传播，诸多因素给建模和分析带来了一定的困难。因此在建模中必须借助于有效的决策支持系统以及CAD／CAM技术。

3．案例

Hewlett一packard公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链为，它有5个部门，分别生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。

原方案是，工厂生产"地区性"的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同"品种"的打印机。为了能满足不同地区／国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。

HP公司对其供应链分析后重新建模。基本考虑是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。

其结果是，为了满足98％的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。由于美国适用的标准划一，批发部门若是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。

做凭证时原材料输不了贷方,怎么回事- 做凭证时原材料输不了贷方,怎么回事?[]

科目录入原材料，然后点击回车录入金额后点击空格。
@服务社区刘佳佳:我是数量金额式的
@3YRn:数量金额试也一样，金额显示后再借方然后点击空格就到贷方了。您再试一下。

你好，原来你们说的是本看销售报表这些是不占用站点数的，为何现在升级到12.1了通过报表中心查看销售报表这些都需要占用站点数了？问了一个你们同事说是bug，请问下这个问题需要如何解决？ 你好，原来你们说的是本看销售报表这些是不占用站点数的，为何现在升级到12.1了通过报表中心查看销售报表这些都需要占用站点数了？问了一个你们同事说是bug，请问下这个问题需要如何解决？[]

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重装系统后；恢复账套；但是不记得以前账套的名字了，怎么办。 重装系统后；恢复账套；但是不记得以前账套的名字了，怎么办。[]

安装路径下服务器下data下有ldf和mdf文件，它是根据您的账套名称首屏形成的，看下这个是否可以想起来
还是想不起来的，例如UF2y22r_data.mdf，您就使用2y22r作为账套名称吧，以后想起来了在修改吧

委托代销统计表年初数与去年年末数对不上委托代销统计表年初数与去年年末数对不上
问题现象：2015年转后销售委托代销统计表和明细表的2015年初数与2014年末数对不上，相关补丁已打过。
问题版本：8.51A
问题模块：销售管理
问题原因：同解决方案
解决方案：
a.委托代销明细帐统计方式错误：两个年度均错误，均需要改正。 打开委托代销明细帐，到格式中，把结存数量的属性中的合计改为：余额汇总方案。 04年查询时日期到2014-12-31 ,05年查询时也到2014-12-31.此时数量完全一致。 金额有一点不一样， 具体为：结存数量，结存金额 2014年 13962 8863758.5 2015年 13962 8733737.44 b.金额不一致的原因分析： 去年业务做完的委托代销发货单和结算单不结转到今年，所以必然会造成结存价税合计不一致。
如客户ccusname='保定家乐商贸有限公司' ,ccuscode='020005' 部分单据由于业务未完成转到今年，所以数量一致，结存金额会有些不一致。这是正常的。