成本计算数据错误问题 成本计算数据错误问题

不能查找到凭证 不能查找到凭证

收发存汇总表无数据 收发存汇总表无数据

卸载T+提示这个 停数据库卸载也不行了 卸载T+提示这个 停数据库卸载也不行了

用360强力卸载工具，可以卸载吗
@畅捷服务陈玲:谢谢360里下载了一个高级卸载工具 好使了
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完善集团公司的全面预算管理 完善集团公司的全面预算管理 全面预算包括：编制预算(包括预算调整)、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。 　　全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。 　　全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案;在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理;必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。 　　全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。 　　进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用： 　　一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差; 　　二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点;另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。 　　科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。 　　预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。 　　目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。 　　编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 　　因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。 　　为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的"硬约束"，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 　　全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。 　　财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月(季)度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主，预算领导小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。 　　预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。 　　对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。 　　预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。 　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。

老师们好！我公司属于民间非盈利组织，有一笔限定性收入，之前，月末结转到限定性净资产；现在，限定解除了，限定性净资产科目如何进行账务处理？谢谢 老师们好！我公司属于民间非盈利组织，有一笔限定性收入，之前，月末结转到限定性净资产；现在，限定解除了，限定性净资产科目如何进行账务处理？谢谢[]

借，非限性定净资产，贷，限定性净资产

营业税会计――外资企业营业税的会计处理 营业税会计――外资企业营业税的会计处理

　　［例1］北国饭店（中外合资企业）2001年8月份取得营业收入情况如下：

　　客房营业收入　　　　　　　　　　　　　16000000元
　　写字楼营业收入　　　　　　　　　　　　24000000元
　　饭店所属餐厅营业收入　　　　　　　　　 8000000元
　　饭店所属洗衣房营业收入　　　　　　　　 4000000元
　　饭店所属卡拉ＯＫ歌舞厅收入：
　　门票收入　　　　　　　　　　　　　　　 1800000元
　　点歌费　　　　　　　　　　　　　　　　　800000元
　　食品饮料柜台收入　　　　　　　　　　　 1400000元
　　饭店所属康乐中心收入　　　　　　　　　 1800000元

T＋销售单打印出来的数量都四舍五入了，怎么去掉呢？系统里是0.5个，但是打印出来单据是1。想让他打印出来也是0.5。 T＋销售单打印出来的数量都四舍五入了，怎么去掉呢？系统里是0.5个，但是打印出来单据是1。想让他打印出来也是0.5。[]

那您到打印模板上，点击数量的单元格，右键—数据类型，查看是否把数据精度设置为0 了；
@服务社区刘小艳:小艳，右键单击之后没有“数据类型”啊
@服务社区刘小艳:是不是“设置单元格格式”？这里也没有精度设置啊
@于朗:之前版本的就是单元格格式，常规里就有个小数位；
@服务社区刘小艳:那里我选择了1位小数，可是不行咧。一位也没有。选项设置里，数量小数位是2位。
@于朗:那您使用系统模板再重新设置下。
@服务社区刘小艳:全部重新弄，那不累死我。。。小艳
@服务社区刘小艳:打印数量1.0个，能打印1个吗？把.0去掉。已经设置不打0值了，怎么还是打印0值咧？谢谢
@于朗:打印成1就是小数位设置为0，零值不是这个意思，是说单元格数据为0时不打印；
@服务社区刘小艳:那就是说只能1.0，2.0，这样打印咯？
@于朗:不是啊，上面说的是可以设置小数位为0，那就是只打印整数了；
@服务社区刘小艳:对对对，我设置没有小数点之后，10.5就打印成11了啊。
@于朗:这里是四舍五入的。
@服务社区刘小艳:又回到问题的原点了，怎么不让她四舍五入？
@于朗:原数量字段是不能设置的。
@服务社区刘小艳:还是我问题的题目，绕了一个圈。这就是说T＋只能四舍五入，没有别的办法了是吗小艳？T1还能实现呢

用友T3如何修改字段职员姓名长度用友T3如何修改字段职员姓名长度

我们在操作用友软件时，有时候当输入表里的数据时，有些数据超出了目前的范围，比如说，客户在输入职员档案时，软件默认的汉字输入是3个，而客户有些职员是6个字如何修改呢？软件默认的是5个字。如果要修改的话，只能到数据里进行修改，先对person进行设计表，将字段cPersonName长度由10修改为12，然后进入person表，增加该人员档案就可以了，但是到下年度，结转数据的时候还需要到新年度的数据里进行同样的修改。建议该职员名称用5个字代替，毕竟6个字的姓名并不常见。

如有其它不明白的问题，或需要我们解决的问题，请联系我们！电话：010-59798025。也可以通过在线咨询联系我们。天龙瑞德（北京用友软件销售服务中心）

报表打印出来 最右边没有边框线是怎么回事？ 报表打印出来 最右边没有边框线是怎么回事？[]

到单元格属性框线里加上

T6采购订单预览模板导出EXCEL表格数据和文字乱码 T6采购订单预览模板导出EXCEL表格数据和文字乱码[]

安装一下07或者10的office

公司员工上个月最后两天出差 报销的差旅费 票据日期是上个月的 实际费用报销是本月 可以把账直接做到本月吗？ _0公司员工上个月最后两天出差 报销的差旅费 票据日期是上个月的 实际费用报销是本月 可以把账直接做到本月吗？[]

可以
@果子JANE: 公司规定出差补助的餐费 没票可以直接把补助的餐费写在凭证上吗

#财税实务# @陈书华 老师您好，请问销售电脑一批，在给对方开具专票时只写名称电脑，不填写规格型号可以吗-税务有要求吗 _0#财税实务# @陈书华 老师您好，请问销售电脑一批，在给对方开具专票时只写名称电脑，不填写规格型号可以吗?税务有要求吗[]

开票系统再开具销售清单。

商贸通问题及需求补充 商贸通问题及需求补充

用友U8.51恢复备份提示：设备错误U8.51恢复备份提示：设备错误

U8.51-恢复备份提示：设备错误

通常企业在年终结算前要做什么准备工作呢？ 通常企业在年终结算前要做什么准备工作呢？[]

要对企业所有资产进行全面清查

已提减值准备的固定资产抵债账务处理 已提减值准备的固定资产抵债账务处理

　　企业会计制度规定，以非现金资产抵偿债务方式进行债务重组，应按非现金资产的账面价值结转。账务处理为： 　　

　　借：应付账款（其他应付款、短期借款等科目） 　　　　

　　　　累计折旧 　　　　

　　　　固定资产减值准备 　　　　

　　　　营业外支出（借方余额） 　　

　　　贷：固定资产 　　　　

　　　　　应交税金——应交营业税（增值税、城市维护建设税） 　　　　

我们是属于民间非盈利组织单位，成立了几年了，期间购买过救援设备和汽车这些，但是以前的会计从来没有对这些固定资产计提过折旧，请问老师现在我接手做的时候要计提吗？如果要计提那需要从什么时候开始？谢谢！ 我们是属于民间非盈利组织单位，成立了几年了，期间购买过救援设备和汽车这些，但是以前的会计从来没有对这些固定资产计提过折旧，请问老师现在我接手做的时候要计提吗？如果要计提那需要从什么时候开始？谢谢！[]

补计提吧。计提应该是从购买固定资产第二个月开始
谢谢

亏损弥补：应税项目与所得税减免税项目不得混淆 亏损弥补：应税项目与所得税减免税项目不得混淆

　　近期，某市某制药股份有限公司系，在2009年度汇算清缴中，其财务人员就如下问题提出咨询，其企业以上年度可弥补亏损160万元，2009年度经调税调整后汇算，应项目所得额为－430万元，另外其企业当年还发生能单独准确核算的符合条件的药品开发技术转让收入600万元，技术转让成本和相费60万元，技术转让所得540万元。为此，该公司按照《国家总局关于企业的所得弥补亏损问题的通知》（国税发[1999]34号）的规定，将免税所得对企业当年和以前年度亏损进行了弥补处理后，结转以后年度可弥补亏损50万元，税务部门提出这种计算方法错误，应税项目与免税项目应各自计算纳税、补亏，不得互相调剂使用“资源共享”。