T3标准版11.0点激活时提示激活程序不存在,怎么解决?
2017-7-19 0:0:0 用友T1小编T3标准版11.0点激活时提示激活程序不存在,怎么解决?
T3标准版11.0点激活时提示激活程序不存在,怎么解决?[]亲,安装软件之后需要打上软件最新补丁并执行脚本之后再激活就可以了、@服务社区_郝瑞然_:我已经打了最新补丁了,还是一样的@服务社区_郝瑞然_:怎么解决啊?@周伟6NR: 这个问题已经出补丁,打上补丁之后必须执行脚本的。
如果您的问题还没有解决,可以到 T+搜索>>上找一下答案
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- 进入软件提示这个问题 11.5的版本 打了最新补丁。已经成功注册。
用友T3新一代企管通如何处理应收抹账 用友T3新一代企管通如何处理应收抹账
当有客户结算货款时,有抹零头的时候,怎样处理? 例如A客户某笔货款应收8000.28元,实际收款8000元视同客户结清全部货款。但是应收的立账金额是8000.28元,如何处理???因为是赊销(应收)抹零,所以无法在做销货单时通过“总额分摊折扣”进行处理;那么这0.28元怎么体现呢?在新一代产品中,可以通过“收入单”的负数将其处理为应收账款的冲销。先要设置“收入名称”,如“应收抹账”;然后通过以下2种途径之一:
1.通过“现金银行”–“收入单”,录入负数抹零金额(如按示例,录入“-0.28”);2.如果需要与“销货单”关联,可以通过“销货单”–“工具”菜单项下的“收入单”功能录入负数抹零金额(如按示例,录入“-0.28”);
按以上处理后,对于A客户而言,原应收账款8000.28,货款收款8000,而“应收抹账”0.28,如此处理,应收账款的余额为0。
如有其它问题,请联系在线客服咨询。用友云基地
何谓“建账”?-新企业成立 后,,,要怎么”建账“,如果采用软件记账,,,如家园里的“易代账”,是否可以不用购置各种账本回来?是否可以等年底结账时,直接打印出来代替?还是说一定要用“手工”账形式抄账,记账等? 何谓“建账”?新企业成立 后,,,要怎么”建账“,如果采用软件记账,,,如家园里的“易代账”,是否可以不用购置各种账本回来?是否可以等年底结账时,直接打印出来代替?还是说一定要用“手工”账形式抄账,记账等?[]
亲,最后总账明细账打印出来就行,别给自己找不自在。手工可以做流水账@household:不是想自找麻烦,,是领导说要手工账。。。。说怕税局查.....已解释说可以直接打印出来,,偏偏不信.........@小鸵鸟:那是沟通问题,领导问题。呵呵,那是他觉得看不见摸不着不放心是不做的两套账把领导培养的上个层次也是你义务啊领导是个文化人不@人生豪迈:是要多多沟通。。。年纪大的人思想做法都比较传统保守,,,@household:哈,,这义务真难尽到位啊,,,那你才大有作为
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新建的2016年的帐套,怎么把2015年帐套里的“对方科目设置”的内容导入2016帐套 新建的2016年的帐套,怎么把2015年帐套里的“对方科目设置”的内容导入2016帐套[]
你好:您说的是核算模块里的科目设置么?年结过去不行么,非要新建账套导入么?@畅捷服务吕宝晶:就是的,就是:核算~科目设置~存货对方科目@畅捷服务吕宝晶:领导说,从明年开始存货档案的编码要重新编排,所以的重建的帐套,要导入全部基础数据,但是用友通系统工具不能实现存货对方科目的导入啊?难道几千条的信息只能逐条录入吗@邸福涛:[/冷汗]存货对方科目真的导入不了。
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T+普及版 1个站点 比如A 做销货退单的时候 A 是正常退货退钱 但是同时B 业务员 在销货单列表中 也有这个单的退货记录 而且把金额退了 T+普及版 1个站点 比如A 做销货退单的时候 A 是正常退货退钱 但是同时B 业务员 在销货单列表中 也有这个单的退货记录 而且把金额退了
那这个首先得要确定是否B有登陆过去做退货的操作了。
A站点退出B也是可以登陆的。编码一样,应该没有重复退钱吧@yzpxkj:单据编码是一致的?可以到后台查看下数据的变化情况来核对。
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在12.0里。三个批次有结存数,现要通过其他出库来调整库存数,可是一直不能审核,提示会造成成本价小于0. 在12.0里。三个批次有结存数,现要通过其他出库来调整库存数,可是一直不能审核,提示会造成成本价小于0.[]
检查存货明细账 成本。
检查问题存货入库业务单据的成本字段内容。@畅捷支持侯椿寳1976:通过盘点单就可以审核。但直接在其出库音就不能审核盘点单审核不参与成本运算。
其他出入库单 审核影响存货成本。
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正版财务软件与盗版的财务软件有哪些区别正版财务软件与盗版的财务软件有哪些区别
正版软件咱就不必说了,就好像咱们说的正版系统一样,实际我们经常碰到一些这方面的情况,就拿我们用的电脑系统来说吧,有时候用着用着,就黑屏了,弹出你用的是盗版软件……。相信这事问题你也会碰到。
但对于财务软件来说,财务是一个公司的核心,财务软件关系到你公司的利益,内部资料等,如果出现丢失,或数据不完整,我想,这个责任是你,我不能负责的。用友天龙瑞德为用友钻石级合作伙伴,做用友产品线,做了八年,我们经常会碰到这样的情况,有些客户为了贪图点小便宜,没有从正规用友代理商哪买,被黑代忽悠,从黑代哪买了,由于客户不知情,导致出了问题找不到人的情况,时有发生,最终,还是找我们解决。
下面我们就重点讲一下:正版财务软件与盗版的财务软件有什么样的区别。
一:软件实施应用配套服务不同。盗版软件价格虽然便宜几百块钱,但是否有详尽的服务和培训指导,是软件能否正常运转的前提条件。如果软件应用不起来的话,或者用起来而库存不准或账务对不起来等,软件就失去了其核心价值,就算便宜,钱也是白花的。购买正版软件,同时购买的是服务。软件相关的任何问题都是我们服务的范畴,确保软件发挥最大的效力。
二:正版软件各个站点间互联是通过官方vpn专用通道连接的,保证数据的安全性,各个站点的数据同步性。而盗版软件无法实现互联和数据即时通讯功能,如果硬性互联的话极易容易出现系统瘫痪状态。
三:盗版软件数据安全性无法得到保障。正版软件通过加密狗加密技术,唯一识别注册信息,软件版本,同时不断的通过下载官方补丁升级来修补正版软件中存在的一些缺陷或漏洞。而盗版软件是不可以升级的,也就是存在很多的漏洞没有修补。
因此,通过上述的讲解,我想您应该对正版财务软件和盗版财务软件有了一个明确的答案。
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用友U8.60会计科目无法增加下级U8.60会计科目无法增加下级
U8.60-会计科目无法增加下级
自动编号: | 17114 | 产品版本: | U8.60 |
产品模块: | 总账 | 所属行业: | 通用 |
适用产品: | 8.60 | 关 键 字: | 增加下级 |
问题名称: | 会计科目无法增加下级 | ||
问题现象: | 客户新启用总帐,对库存商品此科目进行增加下级,提示此科目已使用不能增加。 | ||
原因分析: | 经查看,发现存货模块中,存货科目设置了此科目。 | ||
解决方案: | 在存货科目将此科目删除即可。 温馨提示:如果您的问题还没有解决,欢迎进入用友云基地。 |
用友U8.60登录企业门户提示数据源出错U8.60登录企业门户提示数据源出错
U8.60-登录企业门户提示数据源出错
自动编号: | 13886 | 产品版本: | U8.60 |
产品模块: | 企业文化 | 所属行业: | 通用 |
适用产品: | 860 | 关 键 字: | 登录企业门户提示数据源出错 |
问题名称: | 登录企业门户提示数据源出错 | ||
问题现象: | 登录企业门户提示数据源出错 | ||
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解决方案: | 将计算机名改回原来的机器名即可 温馨提示:如果您的问题还没有解决,欢迎进入用友云基地。 |
设立股份公司如何享受税收优惠 设立股份公司如何享受税收优惠
在股份公司的设立过程中,者可以无形资产、不动产作为出资。根据《部、国家总局关于股权转让有关问题的通知》(财税[2002]191号)第一条规定,以无形资产、不动产投资入股,参与接受投资方利润分配,共同承担投资风险的行为,不征收营业税。无形资产包括企业或个人拥有的土地使用权、商标权、专利权、非专利技术、著作权、商誉等。投资者运用此项优惠政策,不仅可以拓宽投资来源,还可以有效降低投资成本。
若股份公司的投资者为创业投资企业,还可享受一定的。《国家税务总局关于实施创业投资优惠问题的通知》(国税发[2009]87号)的规定,创业投资企业采取股权投资方式投资于未上市中小2年以上(含2年),符合一定条件的,可按其对中小高新技术企业投资额的70%抵扣该创业投资企业的应所得额。
宜家避税方法学习 宜家避税方法学习 统计员洛伦茨?贾拉斯仔细看了宜家的收支平衡表后说:“在我的调查中,从来没有见过这样的企业……宜家通过合法的编排将它的税务负担从40%降到了15%左右。” 前几天有一篇文章,写宜家是如何做到持续的低价。持续的低价和价格战还是有所不同,前者是一种管理手段,后者则是一种营销手段。能够做到持续的低价,是公司管理效率高的另一种体现。也是众多消费品企业追求的目标。再看这篇宜家避税的文章,可能会让更多做企业的人对“当家方知柴米贵”沉沉的点几下头。 逃离瑞典 20世纪60年代末,宜家在斯堪的纳维亚半岛已经有了六家机构中心。1970年代初,英格瓦在苏黎世附近的施普莱登巴赫选了一块地皮作为家具店店址。在经营过程中,英格瓦感到,对于一家瑞典企业来说,要在国外是一件多么困难的事。在与斯德哥尔摩中央银行长时间磋商后,他才被允许提取500万瑞典克朗,但要启动在瑞士的生意,这点钱远远不够。另外,从瑞士赚到钱输回瑞典也必须通过一套麻烦的规程。 与此同时,社会民主党人长达几十年的执政彻底改变了瑞典的社会氛围,高税收,高福利的社会打击了企业家的积极性。正如德国作家汉斯马格努斯恩岑斯贝格尔所言:“在这样的一个社会,有钱人似乎很少能笑得起来。是的,只因为税收……当他们感情受到伤害时,没有人会理解他们。”接着他写道,在瑞典,有钱人觉得自己是“多余、被忽视且没有希望的”。由于每个瑞典人都知道另一个人赚了多少钱,所以社会压力也大。年收入超过5万克朗的人,都会列在一份特殊的税务名单上。 如果想避免宜家不被遗产税拖垮,英格瓦一家只能移民了,因为他不想在他死后,宜家灰飞烟灭。20世纪70年代瑞典规定:遗产中只有35%可以归继承人所有,其余部分充公。而英格瓦的二次婚姻带来了三个孩子,宜家资产的35%再分作三份,宜家是否存在都是问题。 通过与妻子、律师商量,英格瓦决定移民到邻国丹麦。1973年,英格瓦一家来到丹麦,并把宜家的上层机构和主要办事机构搬了过来。在哥本哈根,人们对这个盼望已久的逃税人士的到来欢呼雀跃。 税收最小值 英格瓦避税的脚步并没有停止,他通过复杂的公司结构和资产结构使宜家在世界范围内通过合法途径将税收减少到最小值。英格瓦的方式是,将宜家理念的使用权转给一家独立于家具店的公司(英特艾基系统有限公司),这给宜家在缴税方面带来了很大的操作空间。 因为宜家家具店必须为使用宜家销售理念支付给这个公司一笔许可费,所以全球宜家公司网所创造的利润就会受到影响。如果宜家的高级管理层想压缩某国分公司的利润,只要提高该国销售公司缴纳的许可费。一个极端的情况,如果当地家具店在缴费之后没有利润剩余,那么就不用纳任何税了。 比如说宜家的德国子公司都有对应的比利时合作中心,所谓的比利时合作中心是一些金融公司,这些位于比利时的子公司在大公司内部提供金融和服务。它们的利润也少得可怜,它们的作用是:一家公司的比利时合作中心把商标名卖给对应的德国子公司,并且价格昂贵。但这家子公司并不支付现金,而是通过贷款支付。 通过这种方式,它们可以安全地跳过德国国库,因为支付商标和贷款后,德国部门面前的这家德国子公司已经很穷了。它几乎不用。同时,在这种公司形式下,比利时国库所收的税收也是最小值。税务统计员洛伦茨?贾拉斯仔细看了宜家的收支平衡表后说:“在我的调查中,从来没有见过这样的企业……宜家通过合法的税收编排将它的税务负担从40%降到了15%左右。” 长期以来,社会观察家不断在批评宜家逃避应该缴纳的税款。沃尔夫冈?参克1996年在《时代》上写道:“只要在瑞典和德国这样的福利国家碰到税收方面的问题,英格瓦?坎普拉德就会把自己的社会良知丢却。”而英格瓦在1980年代写道:“比起用在国家方面,我们可以把钱用得更好。”与戴姆勒?克莱斯勒和德意志银行等不同,宜家没有公开其利润和税收项目的义务。2003年《明星》以宜家故事为封面文章,指出宜家在德国应缴纳的税款为3000万欧元。两年后,电视杂志Monitor的调查员去宜家询问纳税情况,宜家没有答复。 英格瓦并不为这种伎俩感到羞愧,他说:“每个节省下来的克朗都会省着花,税收也一样”。
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客户14年手工帐,15年才用的软件,查了一下14年也确实没有数据,但是为什么15年有些科目查明细账的时候出现摘要为上年结转的记录 客户14年手工帐,15年才用的软件,查了一下14年也确实没有数据,但是为什么15年有些科目查明细账的时候出现摘要为上年结转的记录[]
您看看是否14年的期初余额已经录入了,然后结转到15年了@畅捷服务李笑旺:我估计是空结过去再录入的15年期初,所以上面就是上年结转,不是期初余额
结合制药车间管理知识和工具,制药技工·应如何管理好设备 结合制药车间管理知识和工具,制药技工·应如何管理好设备''
一、作为一名优秀的生产车间管理者,应是公司企业文化的积极推行者。一个国家,有着其他国家没有的国粹;一个民族,具备其他民族所不同的民族精神;就是个人,也有其与众不同的精神支柱!如此,国家才能繁荣昌盛,民族才能长久不衰,个人才能坚韧不拔。作为一个企业,其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业,无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理,作为一名优秀的生产车间管理者,首要工作就是要积极推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司;通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献;通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合,积极推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入。二、作为一名优秀的生产车间管理者,应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体,失去了纪律的约束,势必如一盘散沙,毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善车间的管理制度体系,制定出员工的行为规范,起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促,逐步培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做,固化良好行为,改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础。三、作为一名优秀的生产车间管理者,应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产,生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间,都要求有不同的安全措施,生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。 ①“人”,即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料,先形成定岗的初步意向,然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中,车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准,然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,形成书面资料,反馈给公司,以落实定岗。对初评不能担当本岗位者,车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力,以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工,则谢绝录用。 在日常生产中,车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激-情。 ②“机”,即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制 “设备责任牌”,落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接-班的时候,必须有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外,还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训,以达到安全操作的目的。 ③“料”,即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素,由于化学物料的特殊性, 物料性能的转换相当快,也就是说,从低温到高温,从低压到高压,由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入,只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手,应进行专业的培训,使他们熟悉工艺流程,通晓每种物料的化学性质、物理性质,对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料,严禁在车间停留,做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验,严禁将不合格原料领进车间。为此,车间还应建立专门的考核制度,培养员工认真、仔细的工作作风。 ④“境”,即环境的管理。环境可直接影响到安全生产,也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者,应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想,以现场管理为出发点,通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动,发现、探索各类提高现场管理的有效建议,并对相关建议进行分析,完善,付诸实施,以达到不断改进的目的。 ⑤“法”,即操作法,指导书。操作法是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑,作为生产车间管理者,除了解释,还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患,车间还应根据原始记录、显示记录仪,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评,一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。 总之,作为生产车间管理者,一定要认清:安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程。安全生产管理,还应注重以下四个方面: ①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念,破除墨守成规,不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫,卡死职工素质关、上岗关和思想关,一切按标准办事。要善于研究职工思想动态,把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法,注重采用灵活多样的形式开展工作,做到严而不死,注重感情投入,营造和-谐的团队氛围。 ②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制,管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和处理动态过程中的安全隐患,消除形式主义;二是对基层部门考核检查,做到结果与过程相结合,在深入现场实际调查研究的基础上,开展结果检查,杜绝片面性。 ③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制,建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架,把责、权、利下放班组,将责任和权力变为压力和动力,以调动每个职工的积极性,自觉主动参与安全管理,实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理,才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 ④安全管理应做到超前防范,关口前移,抓好典型。一是要主动出击,自寻压力,敢于揭丑。对存在的突出安全隐患,要抓住典型,扩大教育分析,使责任人引起震动,使员工得到教育。二是注重确立防范措施,突出预防为主的方针,对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题,迅速制定防范措施,果断予以纠正,查找工作中的关键人、关键岗位,重点加以控制,达到预防问题发生的目的。四、作为一名优秀的生产车间管理者,应注意避免各种不必要的浪费,节约成本和资源。一般的生产工序中,在日常工作中都会产生诸多的“浪费”,其实,在生产管理中,通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场,如果仅仅关注现场存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,即使表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限。所以,作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要了解这“七种浪费”产生的原因,更要注意避免和杜绝这些浪费因素,节约成本和资源,提高生产效率。那么,这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看:一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”;二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”;三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”;四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”;五是“失职的浪费”,这是管理中的最大浪费;六是工作的低效率或者无效率、错误的工作,是一种负效率——“低效的浪费”;七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者,如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识,齐抓共管,是很难持续有效地长期开展下去的,这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备,鼓足勇气,从消除点滴的管理做起,向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。五、作为一名优秀的生产车间管理者,要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象:几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。如果你问大家,你向谁负责?你得到的答复一定是:我们向领导负责;你问大家,你管理谁?那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。向上管理,管理自己的上司:我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以,向上管理的内容就包括:第一,适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处;向下负责,为下属提供机会:负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以,向下负责就包含:第一,提供平台给下属;第二,对下属的工作结果负有责任;第三,对下属的成长负有责任。 向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处。六、作为优秀的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作,不仅要求现场管理者具有一定的管理经验,还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者,要管理好现场工作,必须要了解现场的管理内容,企业的管理模式,了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。①现场管理者要有良好的协调能力。“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷。②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任,对上级安排的工作要积极有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务,现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积极配合,妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上级领导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供自己解决问题的方法和建议,在上级对此类问题作出合理安排时,要积极配合,按照要求去执行;对于日常事务性工作,现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时,则要给予有效的支持,这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理,与员工最亲近。在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要经常关心他们的工作、生活,关心他们的思想、行为,给予他们最大的帮助,只有对每个员工有了深入的了解,才能按照不同人的性格进行教育,也才能起到事半功倍的效果;同时,还要多鼓励员工,调动他们工作的积极性,使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。七、作为一名优秀的生产车间管理者,应是使用现代管理工具的多面手。管理,是一门艺术,也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员,必须不断更新自己的知识层面,掌握现代管理工具。①5S:当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系,在这个过程中如何进行有效的管理,却是企业管理者最头痛的问题,要解决这个问题,就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境,提高员工的工作效率。试想,如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中,怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境,能促使企业及员工提高对质量的认识,获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此,作为一名生产车间管理者,不仅要熟悉“5S”、了解“5S”,更要推行“5S”,使“5S”象企业文化一样,无孔不入,深入人心。②六西格玛:前面我们提过,生产车间是公司经营的主体,那么,一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”,只有赢得了客户,才能保存企业长久不衰。那么,客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见,对于一名生产车间的管理者来说,如何减少缺陷率,提高产品质量,赢得客户,占领市场,显得何其重要。而近几年推出的六西格玛,它不但会提高我们的收益和客户满意度,而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者,要熟练掌握六西格玛精髓,把它运用到日常生产工作,提高竞争力和运营效率。③量化管理:量化管理是管理中的一门学科,将员工每日工作细化评分,不仅可以提高他们的竞争意识,而且可以减少生产成本,提高工作效率。作为一名生产车间管理者,要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段,将它与晋职加薪紧密结合起来,并将量化管理具体内容及成绩张榜公布,让员工有所比,认识到自己的不足,从而刺激员工的荣誉感,增强其工作的积极性。④HR考评:一个好的生产车间管理者,也应是一个合格的人事管理者,因为,管理,其主体就是人。作为一名生产车间管理,应熟练掌握人事考评制度,熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起,合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工,培养员工的进取心、积极性,在车间内部营造争先创优的良好氛围。总而言之,作为一名优秀的生产车间管理者,不但要有良好的素质、形象,以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益为重,处处从公司的大局出发,站在公司立场处理问题、进行管理,以公司发展愿景为中心目标,带领全体员工高效率的完成各项生产任务。