擦亮火眼金睛 识别ERP合同陷阱有技巧

　　ERP是现代企业必备的管理工具，同时也是软件公司的赚钱工具。因此，ERP合同成为双方的博弈战场。为了获取更大的利益，ERP厂商往往会在ERP合同上设置许多陷阱和地雷，缺乏识别ERP合同陷阱经验的企业往往就成了美味的猎物。例如，很多企业花了钱上线ERP软件但却用不起来，不但没有解决企业存在的问题，反倒增加了许多不必要的工作量。而软件公司却赚到了钱，赚了软件许可证的钱，赚了实施的钱，赚了二次开发的钱，最后还把所有的失误都推到企业的不配合或者是配合不充分上来。

　　导致如此的原因是因为在签定ERP合同时，企业没有正确的识别ERP合同的陷阱。曾听有些负责人说过：我们的ERP合同是交给法律顾问审核过的。可事实上法律顾问对于管理和ERP技术方面知之甚少，是很难发现合同中存在的问题。更有很多企业干脆就把ERP合同当普通物资采购合同来签，那肯定更是不行的。那么，企业应要如何签订ERP合同，才能绕开ERP厂商设置的陷阱？本文将针对常见ERP合同陷阱作一一分析，以帮助读者防范类似的问题。

　　常见的ERP合同陷阱

　　由于ERP项目合同通常标的额都比较大，一旦发生利益冲突，双方为了维护自身权利，往往可能展开尖锐的谈判或采取各种应对措施，从而增加了合同履行的难度。因此，ERP合同履行的利益博弈，决定了ERP合同存在很大的履约风险。为了减少这些风险，许多ERP厂商往往会在软件许可合同、实施合同、后期维护合同上设置一些有利于自己的陷阱。

　　（1）夸大资信水平，承诺与合同不相符

　　由于ERP厂商负责销售和实施的人员通常不是同一组人，所以售前顾问在销售时所作出的承诺和最终实施顾问要完成的任务通常会不一致。实施顾问会严格按照合同规定的任务去完成，如果售前顾问的承诺没有出现在合同里，实施顾问一般不会去完成。因为口头的承诺不具有法律效力，只有合同才能作为法律依据。因此，相对于纸写笔载的东西，售前顾问的口头承诺常常是没有边际的，只要是客户想要的功能，售前顾问与销售都能信手拈来，因为只有客户开心了才会签合同。而这种承诺危险的地方在于：跟不同的人可能会有不同的承诺，使到在企业内部造成期望混乱。

　　因此，在签订合同时一定要注意将所有希望ERP厂商完成的任务清楚地写进合同，而不要寄希望于ERP厂商会去完成合同里没有规定的承诺。因为这些口头承诺只能作为参考，在合同中是不会注明的，而且可能是绝对不会注明的。这就带来了ERP合同的第一个陷阱：承诺与合同不相符。所以，在签订合同之前，企业应该要明确ERP厂商能做什么以及ERP厂商做了这些步骤以后能达到什么样的效果。有了这样的压力，ERP厂商才不会在实施过程中敷衍了事，把所有的责任都推卸给客户。

　　（2）夸大软件功能，项目建议书与合同有差异

　　在ERP选型时企业通常会收到ERP厂商提交的ERP项目建议，这份建议书会初步提出ERP项目的实施步骤、项目范围、时间及人员安排等计划。这并不是最终合同内容，但通常能让企业知道ERP厂商会做什么，如何去做。但很多情况下这份项目建议书是不具备法律效益的，合同中只会简单的介绍一下厂商将参照项目建议的内容去做。在这有一个细节需要注意的是：很多ERP厂商会在项目建议书中罗列很多功能，但在合同中并不见得会完全实现。因为实现太多的功能就意味着成本的增加。这时，就带来了ERP合同的第二个陷阱：项目建议书与真实合同的存在差异。因此，对于企业来说，必须要注明《ERP项目建议书》具有与ERP合同同等的法律效益，ERP项目建议书中所提到的内容均能在未来的ERP系统中实现。

　　（3）高级顾问空有挂名，中低顾问以次充好

　　ERP实施顾问是ERP厂商人力资源的最大成本之一，因此他们往往希望派最廉价的顾问来为客户服务。而在ERP的合同中，企业常常会只关注ERP软件的功能，而忽视了对顾问的要求。虽然在提交ERP项目建议书的过程中，部分ERP厂商也会同时提交ERP顾问的简介资料，但顾问的简历往往有掺假的成分。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔；而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行，或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问来替代，这样的情形对于企业来说是一个可怕陷阱。所以，在签订ERP合同时企业有必要在合同中注明：所有的顾问必须经过考核与认可后方可上岗，对于资深顾问的更换必须要经过企业的同意，而且如果由于顾问能力导致的项目拖延，ERP厂商必须要承担相应的责任。

　　（4）二次开发中的设置陷阱

　　大多数的ERP项目都会或多或少的涉及到二次开发。提到二次开发，很多有经验的ERP厂商都不愿意进行太多的二次开发。因为对于标准ERP系统的实施，厂商实施顾问凭着经验通常不会遇到太大的困难，但是二次开发针对每个企业都是不一样的，开发过程将遇到的不确定风险也大得多。更重要的是，如果二次开发的技术不到位，甚至可能对原有的系统造成冲击，而且二次开发过程中的不确定因素也会使得项目成本大增。

　　这时，ERP厂商最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数，而将具体的开发费用拖到合同签字以后才估算。例如，以还未做深入评估为由拖延二次开发的估算，这样就形成了另一个陷阱：二次开发陷阱。然后，对于某些难度大的或者是ERP厂商不想做的二次开发，他们会把二次开发的时间和成本加得很大，而企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。一般来说，解决这个问题最好的方法是：在合同签订之前就需要确定二次开发的大致范围，并与ERP厂商确定开发费用的范围，将必要的条款写进合同里，以防止日后陷于被动。

　　（5）缺少项目失败后的违约责任和赔偿

　　说到ERP系统成功上线，各家ERP厂商执行的验收标准都是不同的。而如果真正到了某些功能完全不能满足企业需求时，ERP供应商便会在合同中钻空子，指明将按照标准的ERP软件进行验收，而这一条模糊不清的标准便成了他们的杀手锏。另外，通常ERP厂商是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿那也是客户未按期付款需要赔偿。当然，有时ERP实施的成果是难以判断的，责任的归属也难以判断。毕竟这和普通商品的买卖不同，质量不好就可退货。

　　因此，企业在签署ERP合同前，必须要把项目上线的标准以及未来可能出现责任事故赔偿原则写清楚。无论是企业方出错，还是ERP厂商出错，如果有明确的合同赔偿原则在，就不会出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象了。因此，在签订ERP合同之前必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时还要划分好双方的权责和违约赔偿。如果因为ERP厂商的原因导致项目延误甚至是项目中止，ERP厂商需要进行相应的补偿。

　　预防ERP合同陷阱的策略

    当一个企业要实施ERP时，通常要与ERP厂商签订关于ERP合同，从而形成相应的法律关系。在合同中如何平衡好各自的权利与义务，对以后实施的成功与否有着极其重要的意义。因为在以往ERP实施不成功的教训中，往往是由于在签订合同时没有正确、具体的约定相互间的权利与义务的结果。所以，企业在签署ERP合同时需要用一个较为规范的合同来规避掉一些风险。主要应抓好以下几个方面的工作：

    （1）认真审查ERP厂商的合同履约能力

    为有效预防ERP厂商的销售顾问过度承诺，或利用口头承诺达到合同欺骗，企业必须要审查ERP厂商的合同履行状况和能力。审查的方法可以是考察ERP厂商的一些客户的真实实施情况，切实掌握和了解ERP厂商的履约合同承诺的能力，销售人员的工作习惯和个人品德。

    （2）严格审查合同条款

    有些企业在与ERP厂商就ERP项目谈判的时候，只签订一个合同。其实一个好的ERP项目，应该签订多个合同，如《软件许可合同》、《实施服务合同》、《培训合同》、《维护服务合同》等。之所以分开签订，是因为不同的合同适用不同的合同主体。比如，《软件许可合同》是购买ERP软件，而《实施服务合同》购买的是实施顾问的咨询服务等。ERP实施合同是ERP项目的主要合同，是实施质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。因此，尽可能有效地审查合同条款、防范和控制合同的风险是每个企业必须认真面对的问题。

    （3）增强合同风险防范意识

    ERP合同风险防范意识是企业选型风险、实施风险、项目管理风险的综合体现。一方面，可加强ERP选型团队的合同风险识别能力、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，要认真研究ERP合同条件、ERP厂商项目管理的方法与程序、研究ERP厂商实施的典型案例，使项目成员认识到合同风险防范的重要性。同时，在签订合同过程中，还要对付款交期、项目交付标准、违约条款等进行具体化。企业不要服从于ERP厂商提供的格式合同，至少要在合同中添加附件，写明企业自己的要求。否则的话，等合同签订后，主动权就在ERP厂商手中了，企业反而成了弱势群体，所以，企业要切记要把好ERP合同的这一关键口子。

    （4）明确合同的终止、变更与违约责任

    一般来说，为保证ERP厂商的权益，若企业不能按合同规定及时支付款项，ERP厂商有权暂时停止服务；但若ERP厂商不能按合同规定完成既定任务且进行补救措施后仍不能达到要求，企业应该亦可终止合同，而且因合同终止引起的损失要由过错方承担。但现在大多数ERP合同中，对ERP厂商未执行履约未做任何限制性的规定，结果使到一些没有信用的ERP厂商对一些合同纠纷采取先入为主的策略，执行"拖字决"使得ERP实施过程变得非常漫长，结果使到企业所付出的时间成本和机会成本相当高。所以，合同履约保证金是企业对ERP厂商最有威慑力的武器之一，也是企业制约ERP厂商实施行为的关键所在。

    总而言之，企业在签订ERP合同的过程中不能光靠法律顾问的条文审核，企业必须要主动了解和防范ERP合同中的圈套和陷阱。这要求企业要充分了解ERP实施的特点和特征，通过充分沟通与交流，以避免更大的风险。