1.来自企业信息化关注者的声音

“我们现在想把管理提升一个档次，突破发展瓶颈，况且现在还没有集成的系统，那就上一套ERP软件吧！”——某客户总经理

“这家客户的管理混乱，流程不完善，职责不明晰，一旦单签下来的话不知道是不是给自己挖了一个坑，还是先把产品卖给他们，完成今年的任务吧！”——用友软件售前顾问

“千万不要把我们当作会走的，我们需要你们软件公司一步一步的扶着走。”——实施过程中某客户项目经理

“CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。很多企业从选型，到商务，到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。”——精益屋咨询顾问

“ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。”——用友软件实施顾问

“我们或多或少的应该增加对客户的负责的态度，我们简单的把产品推给客户相当于搬起石头砸自己的脚，这样ERP实施下来就成了‘输进的是垃圾，输出的也是垃圾’，项目超期超额，ERP是个摆设，企业里面电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品，长此以往，我们就成了产业链上的寄生虫和吸血鬼！”——IBM咨询顾问

“我们要从经营产品转移到经营客户上来。”——用友软件商总裁王文京

   客户的需求是什么？究竟是一套软件，还是通过软件改善业务、提升绩效？

   我们如何引导客户？是一上来就给客户灌输产品和功能的概念，还是通过“缓冲”的业务梳理与优化？

   如何保证ERP系统落地？是ERP系统客户化（二次开发），还是客户业务流程“业界最佳实践化”？

   如何重新定位我们的业务模式与范围？推产品还是推方案？

不解决以上问题，就容易出现“不上ERP等死，上了ERP找死”，过多的项目“高高挂起”。

2.管理咨询能帮助企业ERP实施落地吗？

对于ERP厂商，在启动一个ERP项目时，很多人都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理咨询么？

老子说“上善若水”。好的管理咨询，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。

ERP聚焦于企业信息流的优化，而实际的企业运作中，信息流不等同于业务（流程），很多时候，大多数的中国企业在由小壮大的过程中，自己摸索出的运营模式存在着信息流和业务（流程）不匹配的地方，而在具体的实施过程中，我们很容易出现一种情况，我们过多的关注信息流的打通，而忽略了业务（流程）的打通。

管理咨询关注的范围更加广阔，就像水一样，可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度的彰显实施成效。

下面，我们举一个小例子来说明这种关系。

采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下，ERP顾问通常会帮助企业理清信息流，准备好基础数据，就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下，我们需要首先考虑的问题是：如何降低企业的采购成本？如何提高采购管理效率？我来跟大家分享一个案例：奥特讯，他是一个国内知名的电力设备的供应商，在我们前期调研中发现，他们在采购方面存在一些管理上改进点，例如：物料采购的质量不稳定，交货期的满足率很低，经过我们的分析，我逐步的找到了问题的根因所在：

ü   采购员对供应商的选择权过大，虽然有多个部门参与供应商评价，但大多是在走形式，企业虽然不满意采购价格和质量，但又无能为力；

ü   部分供应商将物料直接送至生产现场，由于直供物料交接管理有缺陷，出现了物料“丢失”和“虚报”现象，这个问题如果得不到及时解决，就会导致数据不准，直接影响ERP系统的运行成效；

ü   分厂改制成为配套子公司后，缺乏必要的独立运营能力，常常延期交货且产品质量不稳定，打乱了企业的生产周期；

ü   对采购员的绩效考核不利，采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题，就会引发部门争执和扯皮。

上述问题，我们不难看出这不是ERP系统所能解决的，而且这些问题会严重影响实施过程的推进和最后的运行成效。随后我们引导客户接受了管理咨询，在实施采购系统之前，我们可以提出如下方案或建议：

ü   流程重组：通过对各种原材料和配件的采购特性分析，设计了五种采购计划管理模式，分别是战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等；

ü   建立采购管理诚信体系：给予采购员适当的权力，同时，明确绩效考核与奖惩办法，从而做到该制约的制约（采购员不能自行选择供应商），该限制的限制（采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定），该鼓励的鼓励（降低采购成本有奖），该承担责任的要承担责任（质量索赔等问题要由采购部门归口负责）；

ü   与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系，改变目前简单的谈判采购方式，同时，建立质量信用协作，实现“双赢”；

ü   供应商管理：利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据，建立供应商认证和等级评价系统，将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门，由于认证和等级评价系统独立、全面而公正，可以使企业更快的发现优秀供应商，优秀供应商也可以获得更多的采购份额，更快的货款结算，以及一定期限的质量免检待遇，而不合格供应商则要列入黑名单，由此，企业的供应商管理焕然一新。

ü   特殊调整：通过库管员岗位工作位置的调整，加强了直流供应环节的采购管理工作。

经过以上的改进客户的物料采购交货期的满足率由原来的60%提高到了接近90%，由于物料质量导致的产品质量问题大幅度下降。

由上述案例可以发现，管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施，而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面，建立了良好的管理体系，从而使企业采购管理水平大为提高。方便了后期的基础数据准备、二次开发等业务。因此管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。

3. 咨询模式

管理咨询所包含的服务范围非常广泛，从战略咨询、财务咨询、生产咨询，到人力资源咨询、企业文化咨询等等。总体上把ERP管理咨询服务分为三个层面：即战略层面的咨询、运营层面的咨询以及产品应用层面的技术咨询。

战略层面的咨询服务，以麦肯锡为代表，主要为企业提供管理与市场领域的决策或预测服务。以联想集团为例，柳传志下定决心实施ERP时，不仅是因为企业内部的资源难以整合，更重要的是来自麦肯锡高层人员的激励，使他深刻认识到改革的必要性。正是在麦肯锡战略咨询的引导下，联想集团走上了变革而快速发展的道路。

运营层面的咨询服务可以分为两类，一类是以IBM、HP、SAP等为代表的供应商所提供的咨询服务（侧重于系统平台的构建和技术方案的解决），另一类是以德勤、汉普等为代表的咨询公司所提供的服务（侧重于企业业务流程的规范、ERP项目选型、监理和协助实施）。

产品应用层面的咨询服务，主要来自ERP供应商所提供的技术支持。

ERP的前期准备与上线不仅需要管理支持型咨询，同时也需要技术支持型咨询，试图将两者进行分立的做法是不利于ERP实施效果的，由于多数管理咨询公司并不能同时提供技术支持型咨询和管理支持型咨询，因此有些企业在实施ERP过程中，不得不一方面求助于管理咨询公司，另一方面又求助于能提供技术支持型咨询的软件供应商或系统集成公司，但由于技术支持和管理支持咨询分属于不同的部门，这就存在着合作和协调问题，给企业带来不少问题，双方的合作程度将直接影响ERP实施的管理咨询质量。可见，技术支持型咨询和管理支持型咨询的分立是不利于ERP管理咨询质量提高的。通过我在国内最大的ERP软件商（用友）的业务实践的总结，认为我们的优势就是同时提供技术支持型咨询与管理支持型咨询（战略、流程、系统、组织）。 

我们可以从对于客户的决策团队以及核心业务人员进行管理理念的灌输入手，宣扬业务最佳实践，在这个过程中我们通过培训、开放式的交流等形式帮助客户明晰实际的需求，聚焦关键的改进点，并对改进点进行优先级；通过对客户业务（价值链、产品特性等方面）的深入了解依据分层分级的理念，帮助客户建立基于现状的建立P2P（采购到付款） 或OTC（机会点到回款）业务模型。我们可以把改进点和业务模型进行匹配，根据改进点优先级的关系制定针对战略、流程、组织和IT的改进方案（可以根据企业的特点以及分类进行裁减，并且这个方案应该有清晰的实施路标的）。

不同的企业，在不同的发展时期，实施不同的ERP产品，对管理咨询的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间，引进不恰当的管理咨询，也会对ERP实施产生不利影响。

那么，不同的企业在不同的管理阶段，应该选择什么样的管理咨询呢？与ERP产品有其适用范围一样，咨询服务也有其适用范围。换句话说，不同的企业，在不同的阶段，面临不同的关键问题，需要不同层次的管理咨询。

下图为我们对于企业的分类标准：

  A类客户：我们采用全业务流程驻点实施的策略，并与战略匹配并分解的方式

B类客户：我们采用辅助建立业务模型并提出改进点方案建议的方式

C类客户：我们采用管理理念灌输、挖掘与引导需求为主的方法。

 4.基础条件薄弱企业的管理咨询

基础条件薄弱的企业，通常是企业内部关系复杂，领导力和执行力薄弱，决策团队的号召力不强，使ERP项目实施难度过大。例如我们接触过的新中桥、茂硕等企业。

一些企业或软件服务商将产品结构复杂，数据准备量大，作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中，我们发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我们所经历的成功案例中，有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中，也有产品结构非常简单的企业。因而我们认为决定实施难度的关键，不在于客观因素，而在于企业经营管理的主观因素。

通常，我们不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询，也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲，这些企业最需要管理咨询，但在事实上，如果企业自身太过虚弱，大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言，调动一点资源，理顺一些人事关系，需要付出太多的努力。

一个低风险的、比较可行的办法是，把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分，将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾，开辟道路，管理咨询的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中，不求锦上添花，而要集中力量，彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上，避免在支节问题上牵涉过多。通过管理咨询的一些理念和方法引导客户聚焦关键问题，这类型的客户我们就把管理咨询当成一种辅助的工具应用的项目中去。

   基础条件一般的企业管理咨询

企业领导有一定的号召力，有一定规模的决策团队，企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业都具备的条件。例如新厨、金洲。

在这种条件下开展管理咨询，就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路，而是要好地解决企业管理问题，全面提升管理水平。因而，管理咨询关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异，例如，管理咨询可以着重考虑解决以下一些问题：

ü   绩效管理流于形式，企业管控体制不够健全；

ü   流程与角色、岗位匹配部够合理，导致效率低下，推诿扯皮严重；

ü   成本控制没有贯穿整个价值链；

ü   运营管理体系缺乏计划业务的支撑；

解决这些问题，其主要目的不再是保证ERP系统顺利实施，而是要全面提升企业管理水平。因而管理咨询也不再是ERP实施的组成部分，而是与ERP实施同样重要的管理创新项目。在这里我们要强调这两部分的完美结合，我们要过分层分级的理念对企业中的问题、流程、角色、IT需求等进行分层分级的匹配。通过匹配的过程我们能分清楚哪些是ERP项目的范围和目标，哪些是管理咨询的范围和目标。这样我们就能把管理咨询方案和ERP实施方案衔接起来。

我们最终的目的就能保证咨询的落地，也能使得ERP项目的目标和范围更加实际、合理。

   基础条件优厚企业的管理咨询

强有力的领导班子，有魄力的决策团队，企业有高涨的改革热情，有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理咨询和ERP实施。例如奥特迅。而在这种实施条件下，管理咨询越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令，首先要有咨询意见，然后才可以实施ERP系统。对这样的企业，可以提供全面的管理咨询服务。

首先，从战略分析入手，通过管理咨询理顺企业的基本流程和组织结构，明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问在继续细化流程的同时，完善相关了相关制度。接下来，全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决系统上线后，员工的积极性和业绩导向性等问题。

而在那些没有管理咨询辅助，或者咨询服务蜻蜓点水，或咨询方案无关痛痒的企业，实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业，还是适应软件”的拉锯战上。

4. 管理咨询也需要实施

麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言：“做咨询，不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我们感到，至少在以下两个条件下，做咨询也应该做实施。这两个条件是：

（1）与ERP相结合的管理咨询最好要亲自实施；

（2）人际关系复杂的企业最好提供管理咨询实施服务。

为什么呢？我们以上述案例进一步说明这个问题：

当前述项目中的采购咨询方案得到企业认可，并开始实施后，相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候，我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题，企业内部有很多争议。于是，我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法，完善了ERP系统的自动评价功能。

接下来，采购部门又提出了一个问题：在紧急采购条件下，当现有供应商不能满足采购的时间要求时，采购员就需要开发新的供应商。但是在咨询方案中，采购部门不能与没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证，时间上又不允许。这该怎么办呢？

这是一个很小的问题，但是解决这个问题需要全面考虑：如果不加限制地放开紧急采购，就会留下隐患。如果严格控制紧急采购，又会因为流程繁琐，耽误了生产进度。于是，我们设计了供应商资质认证的紧急通道，增加了临时供应商编码，当出现紧急采购任务时，采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码，然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时，对于每一项紧急采购业务，都要求相关部门负责事后责任追溯。这样，既保证了流程效率，又防范了可能出现的管理漏洞。

诸如ERP之类的新生事物，企业需要时间消化理解，有针对性的提供咨询实施服务特别重要。