国药集团一致药业股份有限公司再度携手致远软件
2013-9-11 0:0:0 用友oa小编国药集团一致药业股份有限公司再度携手致远软件
发布时间:02-27 近日,国药集团一致药业股份有限公司(以下简称“国药一致”)再次携手致远软件,由A6-m升级为A8-m集团版,将借助信息化手段实现优势资源整合,促进业务发展。 国药集团一致药业股份有限公司是集医药研发、制药工业、药品分销、医药物流为一体的综合性医药上市公司,承担着国家、省、市政府药品特储任务,属下企业共有27家,分布在广东、广西、江苏等省区。2004年从深圳市属国有企业改制进入中国医药集团大家庭。重点品种头孢呋辛、头孢克肟、头孢西丁、头孢米诺、头孢哌坦等原料或制剂在细分市场处于领先地位,并拥有6个单品销售超亿元产品。其中,深圳深圳致君制药有限公司是国内首家自主产品注册通过欧盟GMP认证的头孢粉针制剂生产厂商,位列中国制药工业企业50强。在本次的升级中,致远软件用业务生成器为国药一致搭建人力资源管理、车辆管理等,实现行政管理和人力管理上的新突破.本次的协同产品升级,并为国药一致构建企业信息门户,及流程管理、业务审批、知识管理资产周期管理、业务流程、合同管理等各种企业应用系统的有效整合,最大化节省企业成本,利用企业资源,提升企业综合竞争力的目标。这次的产品升级为国药一致的扩大和发展提供大并发支持.我们相信,致远软件和国药一致的再次合作,将为国药一致的进一步发展提供强有力的支撑!相关阅读
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最新信息
行业涵盖电视媒体,网络媒体,广播,报刊等子行业。 行业特点传媒业是信息服务业与文化产业交叉的一个边缘性产业。信息量十分庞大,传媒企业的重要工作之一就是甄别信息的真假,良莠,做到信息整合,信息检索,去伪存真。传媒行业具有相对垄断性,有着独特的盈利模式和良好的盈利能力,并存在显著的规模效益及多元化效益。传媒企业通常规模庞大,人员从聘用方式,管理方式,工作方式上都比较多元化。传媒行业相比其他行业更强调融合集约资源共享,主要从以下三方面实现:1.跨媒体资源共享;2.集约方式促成组织内变革;3.本地化策略扩展势力。 面临的问题包括生产方式是柔性化,人机一体化,产品生产的质量和数量在生产过程中不易介入管理和监控,生产过程的可控程度低,但结果影响巨大。生产管理的跨度大,传媒企业通常有众多的独立子系统,工作过程一样,但工作内容不同,生产管理跨度大,人员考核与计酬十分复杂。从业人员背景差异大,需要迅速的实现合群共处,价值认同,协调一致。生产组织形态的松散化,生产流程由显示变成虚拟,生产线由有形变成了无形,生产岗位有固定变成了移动,虽然使成本下降,但加大了企业管理的难度。 解决方案致远传媒行业协同管理解决方案,从组织中“人、事件、资源”之间的协同关系着手进行管理,以组织中的“执行”信息为对象,有效地帮助传媒企业解决所面临的问题。针对传媒行业集团化的趋势,致远协同平台可通过集团化应用,实现传媒集团组织内协同到跨组织的产业链和组织群协作的集团管控;通过多维信息空间,构建组织信息资源管控平台,方便跨媒体资源共享;通过协作管理中心实现敏捷组织,快速响应,对传媒行业生产过程进行可视化管控;通过移动应用平台来帮助前端人员快速实现信息收集,信息上报,不受时间空间限制对信息进行采编处理及发布,帮助传媒企业提高核心竞争力。 应用价值实现生产过程的可视化管控;提升协作效率;实现知识型产品的积累和沉淀。 为什么选择致远致远在传媒行业有着丰富的行业服务经验,成功服务于21世纪经济报道、中国日报社、中国农业出版社、香港卫视、湖南人民广播电台、中关村在线、天极网等多家传媒企业,在致力于推动以更好的技术、更低的成本、为更多的传媒行业企业提供更专业的服务方面,致远同样有长期的积累和经验。如果您对 “传媒行业协同管理解决方案”感兴趣,请点击下面的按钮,留下您的联系方式,或拔打 400-700-3322 ,我们的咨询顾问将尽快与您联系。
方案特征:专为集团化多组织应用设计
移动门户的应用,为领导通过手机等移动终端实时了解集团最新信息,查阅内部资料,随时查看审批请求以实现审批结果的快速回复提供了一个高效便捷的工具。
这种可快速部署、所见及所得、循序渐进和无风险的的方案能够使组织投入资金利用率最大化,并根据集团高层不同的决策需要分步地进行应用扩展,最高效地支撑组织对决策信息的不断变化的需求。
成功案例
- 支持5000人以上的大型组织应用,适应组织机构和人员扩张需要
- 支持既有独立运营空间又能实现集中管控,适应集团组织管控需要
- 支持视频协同、手机移动办公新模式
- 统一的多维度信息门户,支持多种异构系统整合,适应集团信息整合需要
- 支持两种集中管控部署方式,适应组织不同的集中管控需要
- 战略执行的挑战:大型集团化组织往往并不缺少战略,真正缺少的是对战略强有力的执行保障,这方面与拥有先进管理技术的欧美发达国家企业相比问题尤为显著。大型组织层级众多,战略的层层分解已属不易,如果只重视战略的规划与决策,却忽视战略执行,再好的战略也无法取得成功。如何围绕战略去设定目标、分解目标、监督执行和考核激励,构建集团企业的管控体系,就成了全球化竞争条件下中国企业提高战略执行力所面临的巨大挑战之一。
- 敏捷管理的挑战:传统“规模经济”的地位正在被 “速度经济”所取代,正如思科系统公司总裁约翰·钱伯斯说,在新经济中“不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼”。产品生命周期越来越短,集团企业内部的价值趋向多元化日益突出,母子公司信息不对称,决策交流不畅,决策速度、效率和质量下降;不同组织之间的文化和行业背景差异使集团内跨组织协作鼠首两端,沟通和管控效率急剧下降,“管放两难”。如何协调庞大组织体系内外利益冲突、统一目标并高效运转,从根本上提高组织的敏捷性是大型组织面临的另一个巨大挑战。
- 信息管控和知识创新的挑战:新经济时代,知识正在逐步成为企业最核心的竞争力之一。企业必须通过知识管理和知识创新把信息资源或者说是“隐性知识”转化为“显性知识”并加以合理利用,不断开发新的企业资源和市场,持续提升企业的核心竞争力,提高决策的有效性和准确性,才能在激烈竞争的市场博弈中立于不败之地。那么如何获取有效的信息资源?网络经济时代,人们获得信息的成本相当低廉,由此产生了赫伯特·西蒙所说的“信息财富导致注意力丧失”的问题,企业面对海量的外部信息和内部大量离散的文字、图片、业务数据等资料,只有建立起有效的信息资源管控机制,才能帮助企业寻找有价值的信息并加以转化,完成从知识采集、整理、归纳、分类等信息原始状态到企业自身知识沉淀的过程。怎样建立起与企业自身的长期管理相适应的信息资源管控平台和知识创新机制,是企业知识管理面临的全新挑战。
- 文化融合的挑战:企业的发展与成功,同样是企业文化战略的成功。特别对于参与国际竞争的企业来说,对文化融合提出了更高的要求。企业有了包容性的融合文化,才能突破有限的市场空间和社会结构,实现优势互补、资源重组以及更为广泛的双赢或多赢的商业运作。员工之间,企业与客户之间,全产业链、上下游企业间彼此互相依存,不再是游离于各自利益之外的对立体,而是存在于一个更大的合作范畴之内,共同谋求各自的利益,共同发展的商业伙伴关系。如何实现企业转型,以开放的心态积极地寻求战略联盟并更好地维系和发展战略合作关系是企业必须面对的挑战。
- 多维度的集团信息门户:以组织信息和知识的形成利用为主导、与组织架构相对应的多层次、多视角、可扩充的多维信息空间,构建组织信息资源管控平台,打造支持组织自身长期发展的知识体系和信息资源生态圈……
- 异构系统整合模式:
- ERP与协同整合应用:
- 一个协同平台七大管理中心
- 对企业信息管理价值
- 对企业组织管理价值
- 对企业决策管理价值
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这种可快速部署、所见及所得、循序渐进和无风险的的方案能够使组织投入资金利用率最大化,并根据集团高层不同的决策需要分步地进行应用扩展,最高效地支撑组织对决策信息的不断变化的需求。
成功案例
- 中海国际船舶管理有限公司
- 中国南方工业汽车股份有限公司
- 太原南方重型汽车有限公司
- 中国电子科技集团公司第十四研究所
- 香港恒丰珠宝首饰有限公司
- 广东物资集团
- 福建福诺移动通信技术有限公司
- 埃及泰达投资公司
- 易居(中国)控股有限公司
- 西安曲江文化集团
- 深圳市好百年家居连锁股份有限公司
- 新一佳超市有限公司
- 昆明中铁大型养路机械集团有限公司
- 四川科伦药业股份有限公司
- 珠海秦发贸易有限公司
- 深圳市星河房地产开发有限公司
- 上海华辰能源有限公司
- 上海仪华服饰有限公司……